보통 팀장의 북마크

리더의 의사결정, 실패가 아닌 배움으로

2026.03.17•읽음 16

팀장이 되기 전 막연히 생각했던 한 가지가 있어요. 리더는 항상 확신에 찬 결정을 내리고 이끌어 가는 사람이라고요. 하지만 실제로는 달랐어요. 대부분의 중요한 결정은 불완전한 정보 속에서 이루어졌죠.

완벽한 정보는 존재하지 않아요. 아무리 데이터를 모아도 아무리 시장을 조사해도 미래는 불확실하죠. 경쟁사의 다음 행동도 고객의 정확한 반응도, 시장 상황의 변화도 완벽하게 예측하고 통제할 수 없어요.

처음에는 이런 불확실성이 두려웠어요. "내가 틀리면 어떡하지? 팀원들이 실망하면?" 하는 생각에 결정을 쉽게 내리지 못하기도 했죠. 하지만 결정을 미루는 것 자체가 또 하나의 결정이라는 걸 깨달았어요. 그것도 보통은 좋지 않은 결정이었죠.

결정을 미루는 것은 또 팀에도 부정적인 영향을 미쳐요. 일의 동기를 떨어뜨리고 리더에 대한 신뢰를 무너지게 만들기도 하고요. 리더는 불확실한 상황에서도 결정하는 법을 배워야 해요. 그리고 그 결정을 팀원들과 솔직히 나누고 지지를 받는 방법도 찾고요.

실패 확률을 낮추는 방법

확신이 없다고 해서 마음대로 결정하는 건 아니에요. 확률을 조금이라도 높이기 위해 할 수 있는 일들이 있죠.

첫 번째, 더 많은 관점을 모아야 해요. 혼자 판단하면 놓치는 게 많아요. 신규 기능을 기획할 때 저는 기획자에게는 사용자 데이터 분석을 요청하고, 디자이너에게는 UX에 대한 레퍼런스와 고민을 물어봐요. 또 시장의 케이스를 찾고 제가 분석한 방향과 내용을 비교하고 논의하기도 하고요. 때로는 다른 업의 지인분들에게 도움을 구하죠.

이 모든 정보를 종합해도 여전히 불확실해요. 하지만 최소한 맹목적인 추측은 아니죠. 각자의 전문성과 경험이 합쳐지면서 조금 더 나은 확률을 만들 수 있어요.

두 번째, 작게 검증하는 거예요. 큰 작업을 하기 전에 작은 테스트를 먼저 해보는 거죠. 커뮤니티 서비스를 만들 때도 이전 서비스에서 변화하려는 범위를 여러 차례 테스트를 수행하며 가능성을 검증했어요. 만약 이런 작은 검증 없이 바로 서비스를 만들었다면 훨씬 큰 리스크를 안았을 거예요.

세 번째, 데이터와 직관의 균형이에요. 데이터만 너무 믿으면 과거를 반복하게 돼요. 새로운 시도를 할 수 없죠. 반대로 직관만 믿으면 도박이 돼요. 저는 데이터로 현재를 이해하고 직관으로 미래를 예측하려고 노력하고 있어요. 둘 중 어느 하나만으로는 맥락을 토대로 계획을 세우기 부족해요.

"실패"가 아니라 "배움"으로

신규 서비스를 론칭하고 초기 목표에 크게 미달한 적이 있어요. 팀원들도 저도 크게 실망하고 무거운 마음이었죠. 하지만 실패했다고 생각하지 않았어요. 우리가 무엇을 배웠는지 생각했죠.

"우리가 무엇을 배웠나?"

"무엇을 조정할까?"

데이터와 퍼널을 뜯어보니 앞단의 유입과 전환에서 이탈이 많았어요. 마케팅과 서비스 내 온보딩의 개선이 필요함을 배울 수 있었죠. 다양한 소재를 만들고 캠페인을 세분화하면서 효율이 달라지는 것을 확인할 수 있었어요. 그 결과 지표가 개선되기 시작했어요.

저는 이렇게 생각해요. 실패가 아닌 확률의 게임이라고요. 더 나은 확률을 만들기 위해 무엇을 해야 하는지 배우고 배운 것을 적용하고 계속해서 확률을 높이는 반복인 거죠.

만약 "실패했다"라고 생각하면 배움이 멈춰요. 변명을 찾게 되고 책임을 회피하게 돼요. 하지만 "배웠다"라고 생각하면 계속 성장할 수 있어요.

팀원에게 피드백받기

1:1 미팅을 할 때 저는 항상 이렇게 물어봐요.

"OO님, 제가 더 나은 팀장이 되려면 어떤 부분을 개선하면 좋을까요?"

처음에는 팀원들이 쉽게 답변하지 못했어요. 평소 계속해서 이야기를 나누고 함께 성과를 만드는 시간을 보내면서 솔직한 피드백이 나오기 시작했어요.

"업무가 빠르게 진행되고 있는 만큼, 우리가 함께 돌아보는 시간도 더 갖고 싶어요."

"지금 내가 하고 있는 업무가 성과에 어떻게 기여하는지 더 잘 알고 싶어요."

이런 피드백들이 정말 도움이 됐어요. 혼자서는 절대 알 수 없는 것들이었거든요. 이후 조금 더 팀이 함께 회고하고 의견을 나누는 자리를 갖기 시작했어요. 또 우리가 하는 일이 어떻게 성과로 연결될 수 있는지에 대해서 설명하고 외부의 레퍼런스를 공유해 드렸죠.

리더도 성장해야 해요. 그러려면 피드백이 필요하죠. 팀원들이 성장하는 만큼 저도 성장하고 싶어요. 그게 우리 팀 전체에 도움이 되는 리더가 할 수 있는 책임이라고 믿어요.

내 책임을 팀에게 돌리지 않기

또 하나 정말 중요한 원칙이 있어요. 내 결정의 책임을 팀에게 돌려서는 안 된다는 거예요. 잘못된 결과가 나왔을 때 이렇게 말하는 리더들이 있어요.

"팀원들이 제대로 실행하지 않아서 실패했어."

리더로서 무책임한 태도예요. 방향을 잡은 것도 의사결정을 한 것도 리더예요. 팀은 그 방향에 따라 최선을 다한 거예요. 혹시 최선을 다하지 못했다면 그 역시도 최선을 다할 수 있는 환경을 제공하지 못한 리더에게 책임이 있어요.

"제가 사용자 니즈를 잘못 파악했어요. 팀은 정말 최선을 다했어요. 다음엔 더 작은 단위로 검증하면서 진행하겠습니다."

"너무 빠르게 업무를 만들면서 우선순위가 정리되지 않았어요. 다음부터는 우선순위를 정리할 수 있도록 분기 단위 계획과 우선순위 정리 미팅을 진행할게요."

책임을 명확히 구분해야 해요. 방향 설정, 의사결정, 리소스 배분, 우선순위 결정, 최종 결과까지 이건 모두 리더의 책임이에요. 팀은 실행하고 피드백을 제공하고 전문성을 발휘하는 게 책임이고요.

팀원 개개인의 실행에 문제가 있을 수도 있지만 그건 별도로 다뤄야 할 이슈라고 생각해요. 전체 프로덕트, 비즈니스의 방향과 결과에 대한 책임은 리더에게 있어요.

더 나은 확률을 만드는 루틴

결정 전 스스로에게 질문해요. 충분한 정보를 모았는가? 다양한 관점을 들었는가? 이 결정을 되돌릴 수 있는가? 최악의 시나리오를 준비했는가? 팀의 의견은 어떤가?

결정 후에는 지속적으로 모니터링해요. 주요 지표를 매일 체크하고 팀원들의 피드백을 듣고 시장 반응을 관찰하면서 빠르게 조정할 준비를 해요. 그리고 글을 쓰면서 스스로 회고해요. 매월 주요 결정들을 돌아보고 무엇을 배웠는지 돌아보죠. 분기마다는 큰 프로젝트를 복기하죠. 이 기록들이 쌓이면서 점점 더 나은 확률을 만들 수 있게 돼요.

같은 실수를 반복하지 않으려면 배움을 기록해야 해요. "아, 이런 상황에서는 이렇게 접근하면 안 되는구나" "이런 신호가 보일 때는 방향을 바꿔야 하는구나" 같은 것들이 경험으로 쌓이는 거죠.

같은 고민을 하고 있다면

혹시 중요한 결정을 앞두고 확신이 서지 않아 고민하고 계신가요? 이런 접근은 어떨까요?

첫 번째, 100% 확신 없음을 인정하세요. 리더라고 해서 항상 확신할 수 있는 건 아니에요. 불확실함을 인정하는 솔직함이 오히려 팀의 신뢰를 얻어요.

두 번째, 확률을 높이는 노력을 하세요. 더 많은 정보를 모으고, 더 많은 관점을 듣고, 작은 검증을 먼저 해보세요. 완벽할 수는 없지만 조금 더 나은 확률을 만들 수 있어요.

세 번째, "실패"를 "배움"으로 재정의하세요. 예상과 다른 결과가 나왔다면 무엇을 배웠는지에 집중하세요. 그 배움이 다음 결정을 더 나아지게 만들어요.

네 번째, 팀원에게 피드백을 요청하세요. 리더도 계속 성장해야 해요. 팀원들의 솔직한 피드백이 여러분을 더 나은 리더로 만들어줄 거예요.

다섯 번째, 책임을 명확히 하세요. 결과가 좋지 않을 때 팀에게 책임을 돌리지 마세요. 방향을 잡은 건 리더예요. 그 책임을 지는 모습이 팀의 신뢰를 만들어요.

여섯 번째, 기록하고 회고하세요. 같은 실수를 반복하지 않으려면 무엇을 배웠는지 기록해야 해요. 그 기록들이 쌓여서 경험과 지혜가 되는 거예요.

완벽한 결정을 내리는 리더는 없어요. 하지만 계속 배우는 리더는 있어요. 모든 결정이 옳을 수는 없지만, 모든 경험에서 배울 수는 있어요. 그게 리더의 성장이고, 그 성장이 팀 전체를 더 나아지게 만들어요.

결정을 두려워하지 마세요. 다만 그 과정에서 배우는 것을 멈추지 마세요. 여러분의 배움이 팀의 미래를 만들어갈 테니까요.