이직과 함께 팀장 역할을 처음 수행하게 되었을 때 분명 기쁜 마음도 있었지만 한편으로 걱정도 많았어요. 리더로서의 전문성에 대해서 리더의 역할에 대해서 막연하게만 생각했었기 때문에 제가 보유한 경험이 리더가 되었을 대 어떻게 이어질지 몰랐거든요. 

 특히 사업개발, 사업기획 직무로 전환한 지 얼마 되지 않은 상황이었기 때문에 직무의 전문성에 있어서 구성원에게 어떻게 신뢰를 얻고 방향을 제시할 수 있을까에 대한 고민이 많았어요. 그래서인지 그때의 저는 리더십을 배워야 한다고 생각했어요. 그래서 리더십 관련 도서와 아티클을 읽고 웨비나를 많이 찾아봤었죠. 1:1 미팅 스킬, 피드백 방법 등 다양한 지식을 배웠지만 체득된다는 느낌은 들지 않았죠.

 결과적으로 팀으로 성과와 성장을 만들지 못했어요. 리더의 역할을 제대로 수행하지 못한 거죠. 리더십에 대한 그리고 리더의 역할과 가치관에 대한 고민을 가장 많이 그리고 다시 했던 시기였어요. 그 경험은 힘들었지만 이제 제대로 된 질문을 할 수 있게 되었어요. 

"어떻게 하면 이전과 다른 리더가 될 수 있을까?"

 늘 이런 질문을 스스로에게 물었어요. 이전과 다른 리더가 되고 싶었거든요. 생각보다 답은 다른 곳에 있지 않았어요. 스스로에게 있었고 구성원에게 있었고 업무에 있었죠. 

 구성원과의 업무 미팅에서 주로 방향에 대한 고민이 많이 나와요. 그때 제 경험을 이야기해 줘요. 신사업을 여러 번 수행하면서 겪은 시행착오와 성공, 실패에 대한 배움 그렇게 얻은 접근 방법에 대해서요. 그리고 앞으로 해야 할 일을 정리하죠. 그때 구성원들의 신뢰와 지지가 만들어졌어요. 해보지 않은 일이 아닌 직접 실무에서 수행한 경험을 바탕으로 그 직무에 대한 전문성이 보인 순간이기 때문이었어요. 

 수많은 아티클과 실행해 보지 못 한 리더십 스킬이 아닌 그 직무를 직접 수행하면서 만든 성과와 시도, 구체적인 경험이 구성원에게 신뢰를 주는 진짜 전문성임을 깨닫게 되었어요. 이제 그 전문성을 더 잘 키우는 방법을 찾아야 했어요. 무엇보다 리더의 경쟁력은 스스로 컨트롤해야 하는 영역이라는 사실에 더 책임감을 느꼈죠.

"나는 어떤 사업기획, 사업개발 직무에서 어떤 전문성을 가지고 있지? 그리고 그걸 어떻게 더 쌓아갈 수 있을까? 

 새롭게 시작한 이 고민의 답은 '나'에게 있었어요. 지난 10년의 경험을 돌아보니 정보보안, HR테크, 인프라테크까지 다양한 도메인에 있었지만 각 조직에서 성과를 만들었고 조직에 기여했었던 나의 핵심 경쟁력을 찾았죠. 각각 다른 도메인이지만 공통점은 "새로운 사업과 서비스를 0에서 1로 만드는 일"을 했다는 거예요. 그리고 지금도 그때의 접근과 방법을 활용해서 일을 하고 있고요. 제 리더로서 전문성은 어떠한 환경에서도 1을 만들어 본 경험이었죠. 

실행 중심의 전문성이 만드는 설득력

 0에서 1을 만드는 데 있어서 가장 기본이 되었던 태도는 행동력이었어요. 사업 담당자로서 사업의 방향을 고민하는 일도 했지만 늘 고객을 직접 만나고 이야기를 듣고, 데이터를 보면서 0의 변화를 만드는 일이 무엇인가를 찾았어요. 

 팀을 맡은 이후에도 사업기획을 하면서 영업을 나갔고 CS 업무를 보고 파트너십 관리를 했고, 주요 지점을 체크하는 일도 병행했어요. 3개의 파트를 관리하면서 각각의 파트에서 필요한 경험을 쌓기 위해 무엇보다 직접 실행하고 체득하는 과정을 거쳤어요.  

 그러한 과정을 지켜보던 구성원의 신뢰는 제가 행동하는 만큼 쌓였어요. 어려운 이야기를 나눌 수 있게 되었고 지금 필요한 일에 집중하면서 조직에 없었던 사업을 개발하고 성장과 성과를 이룰 수 있었죠. 지금 돌아보면 그 실행 경험이 가장 큰 자산이자 리더의 전문성의 근간이 되었다고 생각해요. 

 실행을 해보지 않으면 "현실적인 전략"을 세울 수 없기 때문이죠. 현장에서 부딪혀야만 이론과 실제의 차이를 알게 되고 그게 쌓여서 진짜 전문성으로 연결돼요. 

 지금도 그 경험을 쌓고 있어요. 신규 서비스를 런칭하고 마케팅 방안을 수립했을 때 초기 벤치마킹한 마케팅보다 실제 매체 성과를 보고 조정하면서 그 업을 더 이해할 수 있게 되었고, 경쟁사가 왜 초기에 그런 마케팅을 시도했는지를 유추해 볼 수 있었어요. 그 인사이트는 해봐야만 얻을 수 있는 가치라고 생각해요. 

 이런 실행 경험은 구성원들과 일을 진행할 때 큰 차이를 만들어요. 어떤 방향에 대해서 이런 경험이 있기 때문에 이 부분을 추가로 고려해 보면서 시작하자고 조금 더 구체화를 할 수 있거든요. 리더의 설득은 전문성에서부터 시작된다고 저는 믿어요.

도메인은 달라도 관점은 연결된다

 사회초년생부터 좋아하던 문장이 있어요. 공자의 "일이관지"예요. 하나의 원리로 모든 것을 꿰뚫는다는 뜻이죠. 앞서 이야기했던 다양한 도메인에서 유의미한 경험을 쌓을 수 있었던 것도 이 말의 의미와 같다고 생각해요. 

 정보보안 기업에서 신규 서비스 전략을 수립할 때 배운 건 "내부 역량 파악의 중요성"이었어요. 우리가 가진 기술과 고객을 제대로 이해하는 것에부터 출발해야 한다는 거죠. 이 관점은 이후 채용 사업과 인프라 사업을 할 때도 동일하게 적용되었어요. 

 B2B 세일즈를 하면서 배운 건 "고객의 니즈를 찾는 법"이었어요. 하나의 고객이 아닌 그룹의 고객을 세일즈 할 수 있어야 한다는 것도 크게 얻은 경험이에요. 고객과 대화를 많이 나누었던 경험은 이후 인프라 영업이나 CS 업무를 수행할 때도 큰 도움이 되었고, 신규 서비스를 만들 때에도 큰 도움이 되었어요. 

 인프라테크에서는 우리 업뿐만 아니라 벤치마킹의 범위를 넓혀서 우리 사업에 적용하는 법을 경험했어요. 또 다양한 직무에 대한 조직관리 경험과 많은 채용을 경험하기도 했죠. 

 각각의 경험에서 배운 방법론과 관점이 각 업에서만 적용되었던 것은 아니에요. 내부 역량을 파악하는 법, 고객의 니즈를 찾는 법, 외부 시장을 바라보는 법 등은 어떤 도메인에서도 필요한 경험이나 전문성이니까요. 

전문성을 쌓는 방법들

 전문성을 어떻게 쌓을지, 리더로서 그 전문성을 어떻게 활용할 수 있을지 고민된다면 이런 방법을 시도해 보면 어떨까요.

 첫 번째, 자신의 강점 영역을 명확히 정의하세요.

 저는 "나는 어떤 전문가인가? 에 대해 답을 내리지 못했어요." 그러다 깨달았죠. 제 전문성은 "도메인 지식"이 아니라 "새로운 사업과 서비스를 0에서 1로 만드는 능력"이라는 걸요. 여기서 1은 사업과 서비스의 런칭을 의미하지 않아요. 오히려 런칭 후 운영과 성장, 성과를 만들어내는 것을 말해요. 늘 새로운 서비스와 사업을 런칭하고 기존 사업의 고도화를 담당해 왔죠.

 여러분의 강점은 무엇인가요? 나만의 문장으로 표현할 필요가 있어요.

 두 번째, 실행까지 책임지는 경험을 만드세요. 

 전략만 세우고 넘기지 마세요. 가능하다면 직접 실행하고 운영해 보세요. 사업 모델을 설계한다면 첫 고객 하나라도 직접 체결해 보세요. 직무의 책임을 넓게 보고 실행했던 경험이 가장 값진 경험이라고 생각해요. 그 경험이 리더로서 설득력을 만들어줄 거예요.

 세 번째, 경험을 방법론으로 정리하세요. 

 경험을 그냥 경험으로 끝내지 마세요. 새로운 곳에서 새롭게 일해야 한다고 생각하지 마세요. 그동안의 경험을 새로운 곳에서 어떻게 접목시키고 시너지를 만들 수 있을지, 유효했던 접근은 무엇인지를 돌아보세요. 내부 강점에서 출발하기, 작은 검증으로 시작하기, 데이터로 진단하기와 같은 거창하지 않은 기본적인 방법론들이 저의 큰 성장과 성과를 만들어주었어요. 

 더 정리를 잘하려면 글로 남겨보세요. 글로 남기고 글로 이야기를 나누면 더 명확해지고 피드백도 받아볼 수 있어요.

네 번째, 도메인을 넘어 연결고리를 찾으세요. 

 새로운 도메인으로 이동할 때 완전히 다른 분야라고 생각하지 마세요. 분명 나라는 공통분모를 가지고 연결점을 찾을 수 있어요. 반대로 벤치마킹에 있어서 더 넓은 분야의 좋은 케이스를 우리 사업과 서비스에 녹일 수 있어야 해요. 이러한 접근이 사고를 넓혀줄 거예요.

같은 고민을 하고 있다면

 리더가 되었기 때문에 관리만 생각하는 것은 위험한 선택이에요. 실무에서 멀어지는 순간 구성원에게 줄 수 있는 가장 큰 가치인 "경험에서 나온 인사이트"가 사라질 수 있어요. 물론 모든 실무를 직접 할 수는 없어요. 하지만 핵심적인 영역에서만큼은 계속 실무를 수행해야 한다고 믿어요. 

"리더로서 전문성을 어떻게 유지하고 성장시킬까요?"

 이 질문에 대한 제 답은 이렇게 정리할 수 있어요. 

 첫 번째, 리더가 되어도 배우는 사람으로 남아야 해요. 

 팀장이 모든 것을 알 수는 없어요. 알아야 하는 것도 아니고요. 솔직하게 처음이라 같이 배워가요라고 말할 수 있는 리더가 구성원에게 신뢰를 줄 수 있어요. 중요한 건 더 빨리 배우고 방향을 제시할 수 있어야 해요. 

 두 번째, 실행 경험을 완전히 놓지 마세요.

 보통 하루의 많은 시간이 회의와 리포트로 채워져요. 의식적으로 실무에 참여하는 노력이 필요해요. 저는 지금도 매일 이른 오전에 데이터를 보고 분석해요. 그래야 구성원과 대화할 때 "책에서 봤는데"가 아니라 "우리가 지난번에 해봤을 때"라고 말할 수 있거든요. 

 세 번째, 경험을 언어화하는 습관이 필요해요. 

 10년 경력자와 1년 경력자의 차이는 단순히 경험의 양이 아니라 "그 경험을 설명할 수 있는 능력"이에요. 같은 실패를 해도 그걸 정리하고 다음 상황에 적용할 수 있는 사람이 전문가예요. 이를 위해서는 나름의 학습 루틴을 만들어야 해요. 개인의 글일 수도 있고 회고일 수도 있어요. 무엇이든 습관에 도움을 줄 거예요.

✅ 보통 팀장의 북마크

이번 글을 작성하면서 추천하고 싶은 글이에요.

전략 실행, 5가지 통념부터 파괴하라 

https://www.hbrkorea.com/article/view/atype/ma/category_id/7_1/article_no/454

미래를 여는 인재상 유형은

http://www.hkrecruit.co.kr/news/articleView.html?idxno=15667

전략, 기획, 실행을 잘한다는 것의 의미

https://brunch.co.kr/@seunghoon82/65