해마다 성과 평가 기간이 도래하면 한 해 동안 우리 조직이 바라보았던 목표와 목표를 위해 수행한 업무, 업무의 성과 그리고 각 구성원과 나누어야 할 내용을 정리하는 데 많은 시간을 할애합니다. 이미 몇 번의 성과 평가를 해왔지만 여전히 성과 평가는 어렵다고 느낍니다.

가장 어렵다고 느끼는 한 가지는 평가 기준에 대한 이해가 조직과 리더, 구성원이 상이하다는 것입니다. 각자의 입장에서 느끼는 기준에 대한 차이는 생각보다 그 간극이 넓음을 해마다 경험하고 있습니다. 저 또한 리더로서 그 간극을 좁히기 위해 노력하고 있지만 많은 영역이 조직의 측면에서 해소가 필요한 영역인 만큼 쉽지 않았습니다.

생각보다 평가 기준을 얼라인 하는 일은 매우 어려운 영역입니다. 하나의 조직에서 진행하는 성과 평가이지만 담당하고 있는 서비스와 사업의 중요도, 팀 리더의 평가 기준, 타 팀의 기준, 개인이 생각하는 기여도와 범위 등 다양한 요인과 이해관계로 하나의 기준임에도 다양한 기준이 만들어지죠.

처음 성과 평가를 진행했을 때를 생각해 보면 리더로서 준비되지 않았던 만큼 조직과 구성원에 대한 관점이 부족했고 결국 성과를 분석하고 정리하는 것에만 의미를 두었습니다. 평가를 마치면 다시 또 일을 하고 있었죠. 평가는 단지 보상으로만 연결되었을 뿐, 저에게도 조직과 구성원에게도 다른 의미를 부여하지 못했죠.

리더로서 경험이 쌓이고 고민의 시간이 많아지면서 성과 평가에 대한 생각도 바뀌었습니다. 단순히 성과를 평가하는 것을 넘어 그 경험을 돌아보며 앞으로를 위한 축적의 시간으로 바라봐야만 우리 모두에게 의미를 가질 수 있다는 생각을 한 것이죠. 특히 한 해를 평가한다는 것의 의미는 프로젝트의 성패를 이야기 나누는 것보다 훨씬 종합적인 우리의 성과와 성장에 대해서 이야기 나눌 수 있는 중요한 이벤트인 것이죠.

성과 평가를 바라보던 관점을 바꾸자 1년 동안 구성원과 나눴던 이야기들, 우리가 함께 했던 시도들, 도전과 극복의 순간들, 실패를 통해 나눈 배움까지 개개인의 성장과 변화가 보였습니다. 아마도 성과 평가를 위해 구성원 각자가 작성한 내용만 바라봤다면 이러한 변화와 성장을 바라보긴 어려웠을 것입니다.

평가를 준비하는 과정은 단순히 점수를 매기는 작업이 아닙니다. 우리가 함께 걸어온 길을 돌아보고 나누고 앞으로 나아갈 방향을 함께 그려보는 기회입니다. 때로는 불편한 이야기를 나눠야 할 수도 있고 아쉬운 점을 말해야 할 때도 있습니다. 하지만 이러한 솔직한 대화야말로 성장을 위한 진짜 이야기가 됩니다. 평소 신뢰할 수 있는 관계로 피드백을 나눌 수 있다면 성과 평가의 솔직함은 훨씬 쉬워집니다.

평가를 위해서는 먼저 구성원을 이해해야 합니다. 구성원이 어떤 강점을 가지고 있고 어떤 부분에서 성장할 수 있는지 평소 관심을 갖고 대화를 나누며 관계를 쌓아야 하죠. 그리고 평가를 통해 그 부분을 더 긍정적으로 발현시키는 것이 중요합니다. 이 부분이 리더가 준비해야 할 성과 평가의 핵심이죠.

평가 준비 시 고려해야 할 사항

우선 리더는 조직의 성과 평가에 대한 기준을 이해하는 것이 필요합니다. 해당 평가 기준을 토대로 구성원에게 연초 기준을 공유하고 이야기를 나눔으로써 이후 오해가 생길 수 있는 부분을 최소화할 필요가 있습니다. 저는 크게 세 가지의 기준으로 정의하고 그 기준으로 성과 평가를 바라볼 수 있도록 고민했습니다.

첫 번째 성과에 대한 평가입니다. 보통 조직이 세우는 목표는 조직의 지속성과 직결됩니다. 구성원 또한 조직의 목표에 맞춰 1차적인 평가가 이뤄져야 합니다. 그러기 위해서는 우리 팀의 목표는 조직의 목표에 얼라인되고 구성원의 목표는 팀에 얼라인함으로써 조직의 목표가 구성원까지 연결될 수 있어야 합니다.

결과적으로 나의 성과를 이야기하려면 조직의 성과를 이야기할 수 있어야 합니다. 조직의 성과를 기반으로 자신을 평가하고 있는가, 조직의 성과를 고려했을 때 적절한가를 리더는 고려해야 합니다. 이 관점에서 중요한 것은 개별 구성원의 성과가 조직 전체의 방향과 일치하는지를 확인하는 것입니다. 아무리 뛰어난 개인이라도 조직의 목표와 동떨어져 있다면 그 가치는 제한적일 수밖에 없습니다.

두 번째, 기여와 태도에 대한 평가입니다. 목표에 대한 성과만이 전부는 아닙니다. 달성하는 과정에서 어떤 고민과 시도가 있었고 그 경험이 개인과 조직에 어떠한 의미를 가져다주는지 바라볼 필요가 있습니다. 조직은 개인으로 이루어지지만 개인의 합이 조직은 아닙니다. 개인이 모여 더 큰 영향력이 만들어져야만 조직이 성장합니다. 어떤 태도로 어떻게 협업했고 조직과 다른 구성원에게 긍정적인 영향을 주었는지가 중요합니다.

세 번째, 리뷰로서 앞으로 기대하는 부분입니다. 평가는 과거를 돌아보는 것에서 그치지 않습니다. 이를 통해 각 구성원의 성장 가능성을 발견하고 앞으로의 방향을 함께 그려가는 것이 중요합니다. 내년에 기대하는 점을 명확히 정의해 주었을 때 구성원 또한 이 기대를 바라보고 앞으로의 방향을 고민할 수 있습니다.

이 관점은 리더로서 조직을 만들어가는 데 특히 중요합니다. 앞으로의 가능성과 기대를 제시함으로써 구성원은 자신의 발전 방향을 명확히 할 수 있고 리더는 그 성장을 지원할 수 있는 구체적인 계획을 세울 수 있습니다.

리더 자신에 대한 성찰 고민하기

평가를 준비할 때 리더 스스로에 대한 평가도 함께 진행하는 것도 필요합니다. 평가 리뷰 과정에서 리더로서 구성원의 성과와 성장을 위해 충분히 지원했는지, 그들의 어려움을 캐치하고 도움을 제공했는지, 무엇보다 신뢰하고 의지할 수 있는 리더였는지 등 리더로서 고민하는 부분을 질문을 통해 의견을 받아볼 수 있습니다.

1:1 미팅이나 회고, 상반기 평가, 연간 평가 시 제가 자주 하는 질문 몇 가지는 다음과 같습니다.

• OOO님이 성과를 내는 데 있어서 저는 도움이 되는 리더였나요?

• 올해 함께 일하면서 어떤 점이 도움이 되었고, 어떤 점이 아쉬웠나요?

• 제가 더 신경 써야 할 부분은 무엇이라고 생각하시나요?

리더의 자기 성찰은 평가의 공정성을 높이는 중요한 요소이기도 합니다. 자신의 편견이나 선입견을 인식하고 구성원을 바라보는 관점이 객관적인지 점검할 필요가 있습니다. 또 리더 자신의 구성원의 성장에 얼마나 기여했는지를 솔직하게 평가해야 합니다. 이를 바탕으로 리더 또한 상위 리더에게 자신의 평가를 제출하고 피드백을 받아야 전체적인 조직의 평가 방향이 일치하게 됩니다.

평가 과정에서 감정 관리

평가는 객관적으로 보이지만 실제로는 매우 감정적인 과정입니다. 리더와 구성원 모두에게 스트레스를 주는 일이기도 하죠. 이런 감정적 측면을 간과하고 순수하게 논리적으로만 접근하려고 하면 오히려 평가의 효과를 떨어트릴 수 있습니다.

리더는 평가 과정에서 자신의 감정을 인식하고 관리해야 합니다. 특정 구성원에 대한 호감이나 반감이 평가에 영향을 주지 않도록 주의해야 하고 평가 결과를 전달할 때도 감정적으로 대응하지 않도록 해야 합니다. 구성원의 피드백 또한 감정으로 받아들이지 않도록 주의해야 하죠.

반대로 구성원의 감정도 세심하게 배려해야 합니다. 평가 결과에 대해 실망하거나 불만을 가질 수 있고 이런 감정이 이후 업무와 관계에 영향을 줄 수 있습니다. 따라서 평가 결과를 전달할 때에는 구성원의 감정을 고려하고 조직의 가이드라인이나 평소 이야기하던 기준과 동일함을 설명하는 것이 필요합니다.

그러기 위해서는 평가 이전 한 명, 한 명을 생각하며 어떤 내용을 전달할지를 고민하는 시간을 가질 필요가 있습니다. 완벽한 평가는 있을 수 없지만 서로에게 성장이 될 수 있는 공정한 평가가 진행될 수 있도록 더 많은 고려와 배려가 있어야 합니다.

평가는 일회성 이벤트가 아닙니다. 함께 했던 모든 시간을 흐름으로 봐야 하는 장기적인 관점이라고 봐야 합니다. 평소 1:1 미팅을 통해 지속적으로 피드백을 주고받고, 구성원의 성장과 어려움을 함께 나누는 과정이 평가의 기초가 됩니다.

정기적인 리뷰를 통해 목표 달성 현황을 점검하고 필요한 지원을 충분히 제공하며 중간중간 방향을 합의하는 과정이 있어야 평가가 '뜻밖의' 결과로 인지되는 상황을 방지할 수 있습니다. 어쩌면 평가는 장기간의 과정을 정리하고 요약하는 시간에 가깝다고 할 수 있습니다. 갑자기 결과를 공유하는 자리가 아니라 이미 나누었던 이야기들을 체계적으로 정리하고 앞으로의 방향을 구체화하는 자리인 것이죠.

초보 리더라면 제가 했던 것처럼 평가를 '결과'의 관점에서 지금 바라보고 있을 수 있습니다. 그 시간이 계속 의미를 가질 수 있는가 측면에서 장기적인 성장의 기회로 바라본다면 조금 더 긴 시간의 흐름으로 평가와 구성원을 바라볼 수 있을 것입니다.