"실무와 관리 업무의 균형을 어떻게 맞추시나요?"

 처음 리더가 되면 가장 먼저 마주하는 과제 중 하는 '실무'와 '관리' 사이의 균형을 찾는 것입니다. 이전까지 실무자로서 전문성을 인정받아 리더가 되었지만 달라진 역할과 책임 속에서 혼란을 겪게 됩니다. 이전까지는 동료로서 커뮤니케이션을 나누거나 리더에게 피드백을 받았다면 스스로 리더로서 함께할 구성원과의 커뮤니케이션과 피드백까지 역할과 책임의 범위가 넓어짐을 체감하게 되죠.

 특히 그 변화를 먼저 인지하고 리더로서 자각하는 사람과 과정을 통해 조금씩 리더로서 성장하는 사람이 나누어진다고 봅니다. 제 경우 후자였던 것 같습니다. 저도 이런 고민을 가졌습니다. 

• 내가 직접 실무를 해야 할까, 아니면 관리에 집중해야 할까?

• 관리의 업무 범위는 어디까지일까? 리더로서 어느 부분까지 책임을 가져야 할까?

 지금도 아마 많은 신임 리더들이 고민하고 있을 것 같습니다. 이번 글은 리더로서 제가 성장하며 배우고 얻은 실무와 관리에 대한 이야기입니다.

리더마다 다른 실무와 관리 비중

 리더의 역할은 조직의 특성, 팀의 성숙도 그리고 리더 자신의 경험과 스타일에 따라 크게 달라집니다. 어떤 조직에서는 리더가 주로 관리와 방향 설정에 집중하고 실무는 최소화하는 것이 필요한 반면, 다른 조직에서는 리더가 여전히 핵심 실무를 담당하면서 관리 역할을 병행하기도 합니다.

 제 첫 리더 역할은 이 균형 찾기가 가장 어려웠습니다. 이전까지 실무에 집중하면서 성과를 내던 방식이 익숙했기에 처음에는 대부분의 중요한 실무를 직접 처리하려고 했습니다. 그 결과 관리 업무가 소홀해지고, 팀원들의 성장 기회가 제한되는 문제가 발생했습니다. 시간이 지나도 조직의 업무 커버리지와 깊이가 커지지 않았죠.

 반대로 어떤 리더들은 리더가 되지 마다 모든 실무에서 손을 떼고 '순수한 관리자'가 되려고 합니다. 이 접근 역시 문제가 있다고 봅니다. 실무와 연결이 끊어지면 팀의 도전과 어려움을 깊이 이해하기 어려워지고 구체적인 지원과 가이드 제공이 제한적일 수 있기 때문입니다. 또 가장 어려운 문제는 리더와 시니어들이 풀어가면서 조직의 다른 구성원이 배우고 경험할 수 있어야 하는데, 위와 같은 방식 또한 이를 제한할 수 있습니다.

 앞서 말한 것처럼 저는 리더로서 경험과 성장을 하면서 이 균형을 찾았다고 생각합니다. 

수직적 구분이 아닌 사선형 협력 구조

 많은 사람들이 리더는 관리를 구성원은 실무를 담당하는 수직적 구분을 상상합니다. 제가 찾은 균형은 리더와 구성원이 업무를 사선형으로 가지고 있는 관계입니다. 위로 갈수록 리더의 역할과 책임이 커지고 아래로 갈수록 구성원의 역할이 커지는 모습입니다. 위의 영역은 조금 더 의사결정과 방향성에 대한 부분이고 아래의 영역은 수행을 의미합니다. 

 이 사선형 구조에서는 어떤 업무도 '리더만의 영역' 또는 '구성원만의 영역'으로 완전히 분리되지 않습니다. 대신 각자가 자신의 역할과 전문성에 따라 기여하는 협력적 접근법을 취합니다. 

예를 들어, 전략 수립에 있어서 리도가 주도적 역할을 맡지만 구성원 또한 인사이트와 의견을 통해 방향에 참여할 수 있습니다. 반대로 구체적인 실행 계획 수립에 있어서는 구성원이 주도권을 갖지만 리더는 방향성 확인과 조언을 통해 기여합니다. 

 이러한 접근법의 핵심은 리더가 할 수 있는 실무와 구성원이 참여할 수 있는 관리를 열어두고 이를 실행하는 것에 있습니다. 리더는 모든 실무에서 손을 떼는 것이 아니라 조직과 팀에 가장 가치를 더할 수 있는 실무 영역을 발굴하고 참여해야 합니다.

리더의 실무 참여가 중요한 이유

 리더가 적절하게 실무를 수행하고 참여하는 것은 여러 이유에서 중요합니다. 

 첫 번째, 실무와 연결을 통해 팀이 직면한 도전과 어려움을 직접 경험함으로써 더 효과적인 지원과 의사결정이 가능합니다. 단순히 리포트를 보고 판단하는 것이 아니라 업무의 수행 과정을 본질적으로 이해해야만 더 나은 의사결정을 할 수 있습니다.

 두 번째, 리더의 전문성 유지와 발전에 도움이 됩니다. 빠르게 변화하는 분야에서는 실무와의 연결이 끊어지면 기술적 이해가 뒤처질 수 있습니다. 최근에 많이 활용하고 있는 데이터 툴에 대한 이해가 부족하다면 업무적인 가이드를 주거나 커뮤니케이션에 참여하기 어려울 수 있습니다. 

 세 번째, 리더가 직접 참여함으로써 구성원에게 모범을 보이고 업무적 신뢰를 쌓을 수 있습니다. 말로만 하는 것이 아니라 행동으로 보여주는 리더십은 팀의 존경과 신뢰를 얻는 데 중요합니다.

구성원의 성장을 위한 관리의 의미

 반면 관리 업무는 단순히 '지시하고 통제하는' 활동이 아니라 '구성원이 최대한의 성과를 내고 성장할 수 있도록 지원하는' 활동으로 이해해야 합니다. 리더는 구성원이 단순한 '수행'을 넘어 더 높은 수준의 참여와 책임을 가질 수 있도록 이끕니다. 

 구성원의 성장 단계를 생각해 보면 주어진 업무를 정확하게 수행하는 단계부터 업무의 맥락과 목적을 이해하고 수행하는 단계, 업무 개선에 적극적으로 의견을 제시하는 단계, 스스로 문제를 발견하고 해결책을 찾는 단계, 나아가 조직과 팀 전체를 고려하는 단계로 구분할 수 있다고 생각합니다. 

 많은 구성원이 초기에는 수행하는 단계에 머물러 있습니다. 리더의 관리는 이들이 점차 더 높은 단계로 성장할 수 있도록 지원하는 것입니다. 

 그러기 위해서는 단순히 일을 지시하는 것이 아니라 스스로 생각할 수 있도록 유도하는 것이 필요합니다. '이 일을 해주세요'가 아닌 '이 문제를 어떻게 해결하면 좋을지 생각을 들려주세요'라고 물어보는 것이죠. 처음에는 많은 구성원이 이러한 질문에 당황했습니다. 지시에 익숙했기 때문이었죠. 제가 거쳐온 모든 조직을 돌아보면 시간이 지나면서 자신의 의견을 제시하고 주도적으로 일하는 구성원이 만들어졌습니다. 이들은 조직 내에서 가장 성과를 만들고 조직 업무의 핵심을 담당했습니다. 

 또 의사결정 과정에 구성원을 적극적으로 참여시키면서 그들의 책임감이 높아지는 것 또한 볼 수 있었습니다. 자율성과 책임감은 구성원의 동기 부여에 있어 중요한 요소이기도 합니다.

효과적인 실무, 관리 균형을 위한 요소

 실무와 관리 사이에서 효과적인 균형은 계속 조정되어야 합니다. 이 조정을 위해서는 먼저 균형에 필요한 요소를 정의하는 것이 필요합니다. 

 첫 번째, 업무를 명확히 정의할 수 있어야 합니다. 단순히 업무를 분배하는 것을 넘어 각 업무의 본질과 요구사항을 명확히 정의할 수 있어야 합니다. 업무 정의 능력은 리더가 실무에 참여하지 않더라도 효과적인 지원과 피드백을 제공할 수 있게 해 줍니다. 또한 구성원과 성과와 과정에 대한 기대를 서로 맞추고 그 기준을 바탕으로 구성원이 업무를 주도적으로 진행할 수 있게 합니다.

 두 번째, 상호 이해가 중요합니다. 각자의 역할과 책임에 대한 상호 이해와 합의가 필요합니다. 단순한 업무 분담 이상의 서로의 기대와 기여에 대한 깊은 이해를 의미합니다. 단순히 업무에 대한 상호 이해만을 의미하는 것은 아닙니다. 1:1 미팅과 상호 피드백을 바탕으로 서로의 기대치를 조율하는 것이 필요합니다. 

 세 번째, 구성원의 성장을 촉진하는 관리가 필요합니다. 구성원이 다음 단계로 점진적으로 나갈 수 있도록 돕는 노력을 의미합니다. 저는 구성원이 조금 더 책임 있는 업무에 참여할 의지와 의사를 확인하고, 현재 구성원의 리소스를 논의합니다. 이를 바탕으로 조금 더 높은 수준의 업무를 계속해서 부여함으로써 이들의 도전을 돕습니다. 그 과정에서 병목이나 이슈가 발생할 경우 빠르게 참여하고 이를 해결하고 이에 대한 방안을 서로 나누는 형태로 관리자로서 실무에 참여하는 방식을 택하고 있습니다.

 리더는 구성원이 스스로 일을 만들고 조직 전체에 긍정적인 영향을 미치는 일원으로 성장할 수 있도록 '관리'의 영역과 범위를 계속 고민해야 합니다.

실무와 관리, 유연한 균형 찾기

 실무와 관리 사이의 균형은 정적인 것이 아니라 상황에 따라 유연하게 조정되어야 합니다. 팀의 성숙도, 업무의 복잡성, 시간적 제약, 구성원마다의 특징 등 다양한 요소에 따라 리더의 실무 참여 수준은 달라져야 합니다. 초기 단계이거나 새로운 도전을 마주한 상황이라면 리더가 더 직접적인 실무 참여가 필요할 수 있습니다. 반면 성숙하고 안정화된 상황에서는 리더는 보다 방향과 로드맵에 집중하는 것이 효과적일 수 있습니다. 

 중요한 것은 어떤 상황에서도 리더는 구성원들의 성장과 성과를 최우선으로 생각해야 한다는 점입니다. 리더의 실무 참여가 구성원들의 성장 기회를 제한하는지, 저해하는지를 항상 고려해야 합니다. 리더와 구성원의 관계는 위계적인 구조가 아닌 상호 보완적인 파트너입니다. 각자가 자신의 강점과 역할에 따라 기여하면서 함께 성장하는 관계가 지금 제가 지향하는 모습입니다.