"구성원의 동기부여와 역량 개발을 어떻게 연결하시나요?"

 리더가 고민해야 할 사람에 대한 원칙과 기준에서 언급했던 것처럼 구성원에 대한 리더의 책임은 구성원으로 하여금 스스로 조직에 기여할 수 있는 무언가를 만들 수 있는가에 있다고도 볼 수 있습니다. 우리는 이를 '동기부여'라고 말합니다. 동기부여는 '단순히 열심히 일하게 만드는 것'을 의미하지 않습니다. 자발적으로 몰입하고 성장하는 원동력이 되며 조직의 성과와 연결됩니다. 

 조직의 성과는 구성원 개개인의 몰입과 역량에 의해 좌우됩니다. 아무리 뛰어난 계획이 있더라도 이를 실행하는 구성원이 동기부여 되어 있지 않다면 기대한 성과를 얻기 어렵습니다. 구성원이 자신의 일에 의미를 느끼고 주도적으로 몰입할 때 그 성과는 단순한 업무 수행을 넘어 조직의 전체 성과와 역량을 높이는 결과로 이어집니다. 

 조직 내 성과를 못 낸다는 평가를 받았던 구성원이 다른 조직으로 옮긴 후 유의미한 성과를 만드는 사례를 우리 주변에서 쉽게 볼 수 있습니다. 또 성과를 만드는 팀과 그렇지 않은 팀을 비교해 보면 구성원이 단순히 업무를 수행하는 것이 아니라 그 일에 깊이 몰입하고 주도적으로 수행하는가에 차이가 있다는 것도 우리가 이미 알고 있는 사실이기도 합니다.

 동기부여가 중요함을 우리 모두 알고 있지만 이를 구성원 스스로 느끼게 만드는 일은 결코 쉽지 않습니다. 생각보다 동기부여는 복잡한 영역이기 때문입니다. 동기부여가 복잡한 가장 큰 이유는 사람마다 동기를 느끼는 지점이 다르다는 것입니다. 

1. 구성원마다 다른 동기부여 포인트

동기부여는 결코 하나로 정의될 수 없습니다. 어떤 구성원은 도전적인 업무에서 어떤 구성원은 안정적인 환경에서 또 다른 구성원은 인정과 보상에서 동기를 얻습니다. 또 어느 한 가지의 요인으로 동기부여가 되는 것도 아닙니다. 동기부여는 여러 요인에 대해서도 복합적으로 작용하고 구성원의 성장 단계와 상황에 따라서도 달라질 수 있습니다. 

 경험에 비추어 보면 주니어 구성원은 대체로 성장과 배움을 포함하여 업무의 확장과 같은 기회에 더 큰 동기를 느끼는 반면 시니어 구성원은 자율성과 영향력과 같은 주도적인 역할과 책임에 더 큰 가치를 두는 경향이 있었습니다. 공통적으로는 수행한 업무에 대한 피드백과 인정에 대한 니즈를 가지고 있습니다.

 이러한 동기부여는 또 대상자에 따라 다를 수 있습니다. 조직의 팀장이 줄 수 있는 동기부여의 요소와 회사가 줄 수 있는 동기부여의 요소가 또 상이하기 때문입니다. 이렇듯 동기부여는 일반화하기 어렵습니다. 

 중요한 것은 리더가 각 구성원을 개별적으로 이해하기 위해 노력을 했는가입니다. 그들이 무엇에 동기를 느끼는지 파악하는 것에 의미를 두고 행동하지 않는다면 이들의 동기를 찾을 수 없습니다. 구성원을 이해하기 위해서는 일상적으로 대화와 관찰에도 의미를 두어야 합니다. 1:1 미팅을 통해 깊이 알아가고 구성원이 느끼고 있는 본질적인 요구와 기대를 확인하고 평소 대화를 통해 어떻게 업무를 수행하고 있는지, 태도와 접근에 있어서 변화가 없는지 꾸준히 관찰해야 합니다.

2. 구성원의 니즈와 장애물 파악하기

 구성원의 동기를 이해하기 위해서는 구성원이 원하는 것(니즈와 기대)과 구성원이 느끼는 장애물을 구분해서 봐야 합니다. 니즈와 기대는 보다 장기적인 관점에서, 장애물은 보다 단기적인 접근이 필요합니다. 또 니즈와 기대는 단계별 행동과 결과로 증명해 나가는 영역이라면 장애물은 즉각적인 실행으로서 구성원의 동기에 영향을 줘야 합니다.

 평소 구성원과 대화할 때 반복적인 질문을 통해 원하는 것과 장애물을 파악할 수 있습니다. 저는 주로 다음과 같은 질문을 자주 합니다. 

<구성원이 원하는 것 파악하기>

• 현재 하고 있는 업무에 대한 만족도는 어떠한가요? 어떤 일을 할 때 가장 만족도가 높은가요?

• 앞으로 어떤 일을 더 해보고 싶은가요? 장기적으로 바라는 커리어는 무엇인가요?

• 현재 역할에서 가장 만족스러운 부분과 아쉬운 부분은 무엇인가요? 

<구성원의 장애물 파악하기>

• 업무를 진행하면서 가장 어려운 점은 무엇인가요?

• 더 효율적으로 일하기 위해서 개선되었으면 하는 부분이 무엇인가요?

• 팀 내 소통이나 협업에서 어려움을 겪는 부분이 있나요?

 이러한 질문을 특별하지 않습니다. 일상적으로 할 수 있는 질문을 통해 구성원의 동기에 영향을 주는 요인과 구성원이 느끼는 현재를 파악하는 것이 중요합니다. 늘 이야기하는 것이지만 리더는 행동으로 책임을 보여야 합니다.

3. 동기부여와 역량 개발 연결하기

 모든 니즈와 기대, 장애물을 한 번에 해결할 수 없습니다. 리더에게 주어진 권한과 책임, 조직의 상황과 환경을 고려해서 리더는 우선순위를 정하고 빠르게 시도 가능한 일부터 행동해야 합니다. 

 저는 구성원과의 대화를 통해 현재 해결할 수 있는 것과 그렇지 않은 것, 장기적으로 다른 환경적 요인에 의해서 변화를 기대할 수 있는 것을 구분하고 이를 구성원과 공유하며 먼저 우리가 할 수 있는 행동을 정의하는 접근을 취하고 있습니다. 작은 변화라도 실제로 이루어지는 것을 경험할 때 구성원은 자신의 의견이 존중받고 있다는 느낌을 받게 되고 이는 동기에 긍정적인 영향을 줍니다. 

 실제로 구성원과 처음 1:1 미팅을 할 때 구성원의 업무 히스토리와 해당 업무에 대한 생각, 향후의 계획, 현재 필요한 변화 등을 파악해서 당장 우리가 해야만 하는 업무에 대한 이해를 맞추고, 점차 구성원이 기대했던 업무를 우리 조직의 업무로 만들어 구성원에게 기회를 제공하고, 구성원의 커리어에 도움이 될 수 있는 교육이나 세미나 기회를 제공했습니다. 그 과정에서 해당 구성원이 본인의 업무에 대해서 더 큰 책임을 가지고 이를 더 잘 완수하기 위해 스스로 고민하고 실행하는 모습을 볼 수 있었습니다. 

 이처럼 구성원의 동기부여를 돕는 고민과 활동은 또 구성원의 역량 개발로 연결됩니다. 많은 구성원이 자신의 성장과 발전에 큰 동기를 느끼기 때문입니다. 리더는 구성원과의 대화와 업무 경험을 통해 현재 역량을 정확히 진단할 필요가 있습니다. 구성원의 강점과 약점, 잠재력과 의지, 행동의 변화에 맞춰 일상적인 업무 수행 과정에서 관찰과 피드백을 제공해야 합니다. 

관찰과 피드배의 과정에서 리더는 구성원의 성장 경로를 제시할 수 있습니다. 모든 구성원이 동일한 성장 경로를 가질 수 없는 만큼 각자의 니즈와 기대, 리더가 바라본 구성원의 역량을 토대로 의견을 제시하고, 실제 업무로 연결해 성장 기회를 적극적으로 제공해야 합니다. 저는 조금 더 도전적인 과제를 수행해 볼 수 있는 방법을 선호합니다. 처음 업무를 계획하고 실행하는 전 과정에 참여했다면 그 경험을 토대로 다음 업무에서는 구성원이 주도적으로 수행할 수 있도록 개입을 줄여갑니다. 대신 필요한 지원과 피드백에 더 많은 비중을 가져감으로써 주도적으로 일함으로써 동기부여와 역량 증대 모두 기대할 수 있습니다.

 구성원의 동기부여와 역량 개발은 별개의 과제가 아닙니다. 서로 밀접하게 연결된 구조를 만드는 것이 중요합니다. 어떤 구성원은 개인의 역량 개발에만 치우칠 수 있고 이에 대한 지원만을 요청할 수 있습니다. 리더는 이를 조직의 역량 증대와 연결해서 지원 가능한 것과 그렇지 않은 것을 구분해야 합니다. 조직의 관점에서 구성원의 동기부여와 역량 개발이 중요함을 잊어서는 안 됩니다. 

성장하는 조직을 만들기 위해서는 구성원을 바라봐야 합니다. 그리고 구성원 각자가 가지고 있는 니즈와 기대, 장애물을 파악하고 이를 역량 개발로 연결할 수 있는 구조를 제공할 수 있어야 합니다. 리더 스스로 행동과 변화를 통해 이를 증명함으로써 구성원 또한 이러한 변화에 적극적으로 참여할 수 있습니다. 

 리더로서 구성원 모두의 성장과 동기부여에 시간을 투자하는 것은 결코 쉬운 일이 아닙니다. 많은 노력이 필요하고 즉각적인 변화가 보이지 않을 수도 있습니다. 지금 잘하고 있는 조직 또한 그 시기를 겪었다고 생각하면 지금 들어가는 시간은 투자로 바라볼 필요가 있습니다. 

 성과를 내는 조직, 변화에 유연한 조직, 리스크에 단단하고 회복력을 가진 조직 모두가 구성원에 있습니다. 리더가 구성원의 동기부여와 역량 개발에 집중해야 하는 이유로서 이보다 중요한 것이 있을까요.