조직이 지속적으로 성장하고 건강한 문화를 이야기할 때 빼놓고 말할 수 없는 것이 조직을 이루는 사람의 중요성입니다. 때로는 동기부여를 위한 격려와 칭찬이 필요하기도 하고, 어떤 때에는 개선을 위한 직접적인 피드백이 필요하기도 하죠. 그 과정에서 리더는 모든 구성원이 조직의 성장 여정에 함께할 수 있는 것은 아니라는 불편함을 마주하게 됩니다. 리더로서 어려운 결정일지라도 이 순간을 객관적으로 바라볼 필요가 있음을 저 또한 여러 조직을 거치면서 배우게 되었습니다. 모두가 만족할 수 없지만 결국 리더로서 책임을 다하기 위해서는 리더만의 원칙을 설정하고 이를 바탕으로 판단하고 행동하는 것이 중요하다는 사실을요.

1. 함께 가기 어려운 구성원, 어떻게 구분할 수 있을까

 "모든 구성원이 성장하는 조직을 만들어야 한다"는 이상적인 말은 실제 조직에서 통용되지 않습니다. 현실에서는 조직의 방향성과 맞지 않거나 조직의 성장을 저해하는 구성원이 존재할 수 있습니다. 이를 인정하고 대응하는 것이 리더에게는 조직과 다른 구성원을 위한 책임이기도 합니다. 

 조직의 목표와 방향성이 명확하게 공유되었음에도 계속해서 저항하거나 주어진 피드백에 반복적으로 변화를 보이지 않는 구성원을 리더는 잘 모니터링할 필요가 있습니다. 단순히 역량의 문제가 아니라 조직과의 가치관 불일치나 성장에 대한 의지가 부족한지를 기준과 원칙을 통해 판단해야 합니다. 

 판단은 신중해야 하지만 기다림으로는 해결이 안 됨을 인지하고 접근해야 합니다. 리더로서 그 생각을 구성원에게 충분히 전달하고 개선의 방향성을 잡고 함께 변화를 만들기 위한 노력 또한 수반되어야 합니다. 그럼에도 불구하고 변화할 수 없다면 기준과 원칙으로 대할 필요가 있습니다.

 반대로 의지가 아닌 역량의 문제라면 역량의 개발을 위한 지원을 고민해야 합니다. 해당 구성원이 조직의 성장에 있어서 함께할 수 있는가를 증명할 수 있도록 적극적인 지원을 통해 구성원의 성장을 이끌어야 합니다. 이러한 지원 없이 구성원의 역량을 판단하는 것 또한 리더로서 충분한 책임을 다하지 못했다고 볼 수 있습니다.

2. 조직의 썩은 사과, 그 유형과 영향력 

 조직 관리에 있어서 '썩은 사과 이야기'는 리더가 직면해야 할 구성원에 대한 관점을 보여줍니다. 하나의 썩은 사과를 상자에 그대로 두면 나머지 사과들 또한 썩게 된다는 이야기이죠. 조직 문화와 일 하는 방식을 잡아가는 과정은 무척이나 긴 시간의 노력이 필요하지만 그 문화를 망가트리는 것은 한 명만으로도 쉽게 일어납니다.

 조직의 썩은 사과는 단순히 부정적이거나 비협조적인 구성원만을 의미하지 않습니다. 조직이 추구하는 가치관과 방향을 건강하지 않게 만드는 구성원 또한 그 범주에 있죠. 다만 이들을 구분하는 데 있어서 리더의 기준이 중요합니다. 구성원을 판단하는 것에 대한 책임의 무거움 또한 인지해야 하죠. 개인적인 구분은 이러한 행동이 반복되고 변화에 대한 의지가 없는지를 구분해서 바라보는 것입니다. 

• 성장을 거부하는 구성원: 성장에 대한 의지가 없고 변화를 거부하는 구성원은 조직의 발전을 저해합니다.

• 부정적 영향력을 행사하는 구성원: 끊임없이 불만을 표출하고 다른 구성원에게도 부정적인 생각을 전파하는 이들은 조직 분위기를 해칩니다.

• 책임을 회피하는 구성원: 실수나 실패에 대해 항상 다른 사람이나 환경 탓을 하며 스스로의 책임을 인정하지 않는 이들은 팀의 학습과 성장을 방해합니다.

• 협업을 거부하는 구성원: 개인의 성과나 인정만을 추구하며 팀워크와 협력을 경시하는 이들은 조직의 시너지를 떨어뜨립니다.

• 피드백을 받아들이지 않는 구성원: 건설적인 피드백에도 반응하지 않고 변화하지 않는 이들은 결국 성장의 한계에 부딪히게 됩니다.

 이러한 구성원은 생각보다 더 많은 범위에서 조직에 영향을 미칩니다. 단순히 개인의 성과만 저하하는 것이 아니라 다양한 영향을 초래합니다.

• 다른 구성원의 사기 저하: 부정적인 태도와 행동은 주변 구성원에게 전파되어 전체적인 사기를 떨어뜨립니다.

• 조직 문화의 훼손: 협력, 신뢰, 존중과 같은 조직의 핵심 가치가 무너집니다.

• 생산성 감소: 직접적인 업무 방해뿐만 아니라, 다른 구성원들의 에너지와 집중력을 분산시켜 전체 생산성을 저하시킵니다.

• 인재 유출: 우수한 인재들은 부정적인 환경에서 오래 머물지 않습니다. 결국 더 나은 인재들이 떠나게 되는 결과를 초래할 수 있습니다.

• 리더의 에너지 소모: 리더는 이러한 문제 구성원을 관리하는 데 과도한 시간과 에너지를 소비하게 됩니다.

 리더는 조직 내 구성원을 객관적으로 바라봐야 합니다. 리더의 관점과 함께 일 하는 구성원의 관점 모두를 고려해서 이들을 구분하고 필요한 경우 과감한 결정을 내릴 수 있어야 합니다.

 3. 리더의 케어 범위 설정하기

 리더가 세운 사람에 대한 기준과 원칙은 리더의 행동으로 이어져야 합니다. 명확히 결정해야 하는 구성원을 제외하더라도 다른 구성원 모두에게 동일한 수준의 관심과 케어를 제공하는 것은 현실적으로 불가능하기 때문에 리더 스스로 자신의 시간과 에너지의 총량과 소진 속도를 감안하여 케어의 범위와 정도를 정해야 합니다.

 여러 조직에서 일하면서 내린 현재의 결론은 '좋은 사람'이 되려고 노력하기보다는 조직의 성과와 성장에 집중해서 구성원을 바라보는 것입니다. 조직의 성과와 성장이 목표가 된다면 더 많은 시간을 할애하고 케어해야 하는 구성원이 누구인지 더 명확해집니다. 이는 상대적으로 어떤 구성원에게는 적은 시간을 투자해야 함을 의미합니다. 

 리더가 더 시간을 투자해야 하는 구성원은 크게 1) 조직의 성과를 만들고 있는 자기 주도적 구성원과 2) 전환점을 마주하고 있는 구성원입니다. 조직의 성과를 만들고 있는 구성원은 더 많은 위임과 권한을 함께 제공하고 성과와 기여를 인정해 주는 것이 필요합니다. 이러한 리더의 관심과 케어는 이들로 하여금 자신의 역할과 책임을 인지함으로써 그 성장 동력을 유지하고 조직의 스탠다드를 높여줄 수 있습니다. 전환점을 마주하고 있는 구성원은 특정 도전을 맞이하거나 중요한 성장의 순간에 놓여있는 구성원을 의미합니다. 이들에게 좋은 방향과 가이드를 제공해 줌으로써 성과를 낼 수 있는 구성원으로 변화를 기대할 수 있습니다.

 중간에 있는 구성원을 리더는 어떻게 바라볼 수 있을까요? 이들은 특별한 문제를 일으키거나 두드러진 성과를 보이지도 않는 경우가 많습니다. 리더는 조직 내 더 많은 구성원으로 존재하는 이들을 잘 이끌 수 있는 방법을 찾아내야 합니다. 

 리더마다 다양한 방법이 있겠지만 이들이 성장의 방향을 잡을 수 있도록 개인별 성장에 대한 의지와 목표를 확인하고, 업무 진행에 있어서 적절한 수준의 업무를 제시함으로써 성장의 기회를 제공할 수 있다고 봅니다. 일의 방식과 결과에 대해서 구체적으로 피드백을 나누고 작지만 의미 있는 성공 경험을 제공함으로써 자신감과 동기부여를 제공하는 것이 필요합니다. 

 건강한 조직은 구성원 모두가 각자의 위치에서 역할과 책임을 다했을 때 만들어집니다. 리더는 각 구성원이 자신의 역할과 책임을 인식하고 행동으로 옮길 수 있도록 다음과 같은 고민을 해야 합니다.

• 명확한 기준(Bar) 설정: 성과, 행동, 가치에 대한 명확한 기준을 설정하고 일관되게 적용합니다. 이 기준은 '함께 갈 수 있는 구성원'과 '그렇지 않은 구성원'을 구분하는 중요한 판단 근거가 됩니다.

• 정직한 피드백 제공: 모든 구성원에게 솔직하고 즉각적인 피드백을 통해 현재 위치와 개선이 필요한 부분을 명확히 인식할 수 있도록 해야 합니다.

• 적절한 개입과 방임: 매니징과 위임을 판단하는 균형 감각이 필요합니다. 구성원과의 명확한 약속과 기대치 설정을 통해 시점을 잡을 수 있습니다.

• 시니어 구성원의 역할 강화: 시니어 구성원들이 주니어 구성원의 성장을 돕는 문화를 조성해야 합니다. 리더 혼자서 모든 구성원을 케어하는 부담을 줄이고 전체의 성장 역량을 높일 수 있습니다.

• 과감한 결정 실행: 필요한 경우 함께 갈 수 없는 구성원에 대한 과감한 결정을 내려야 합니다. 단기적으로는 어려운 결정이지만 장기적으로 조직의 건강과 성과를 위한 필수적인 조치입니다.

 조직의 건강은 조직을 구성하는 사람에 있다고 해도 과언이 아닙니다. 건강한 조직으로 성과를 내고 성장할 수 있도록 리더는 구성원을 바라보는 기준과 원칙을 세워야 합니다. 물론 그 기준은 계속 변화해야 합니다. 리더가 성장하면서 기준 또한 성장하며 변화합니다. 그 변화를 구성원과 나누고 일관되게 적용한다면 조직은 보다 건강해질 것입니다.