"처음 리더가 되어 겪었던 어려움은 무엇이 있었나요?"

 리더가 된다는 것은 직책의 변화 만을 의미하지는 않습니다. 관점과 책임의 전환이 더 적합한 변화라고 봅니다. 실무자로서 성과를 내던 때와는 전혀 다른 역할과 책임이 주어지는 만큼 더 많은 고민 또한 필요합니다. 실무자로서 일을 잘하는 것과 리더로서 조직을 이끄는 것은 전혀 다른 영역이기 때문이죠.

 4년 전 리더로서 역할을 처음 시작했을 때 저 또한 "내가 잘할 수 있을까"를 고민했습니다. 하지만 그 시점의 저는 리더로서의 관점에 대해 고민하지 못했습니다. 그 결과 첫 번째 리더의 역할은 잘 소화해 내지 못했죠. 여전히 실무자로서 일을 바라봤던 시기였습니다. 조직을 이끄는 것보다는 일을 잘하는 것에 포커싱 했던 만큼 리더로서는 부족했습니다.

 처음 리더가 되었던 때를 돌아보면 여러 어려움을 겪었습니다. 실무자에서의 변화를 체감하는 순간이었죠.

• 실무자 관점에서 리더 관점으로의 전환이 쉽지 않음

• 의사결정의 범위가 넓어지면서 그에 따른 책임감과 부담감 증가

• 구성원 개개인의 성장까지 고려해야 하는 새로운 역할 부여

• 나의 기준과 판단이 조직에 어떤 영향을 미칠지에 대한 불확실성

• 업무 성과와 구성원 케어 사이의 균형 잡기

• 리더로서의 발언과 행동이 미치는 영향력에 대한 부담

• 조직의 문화와 분위기를 만들어가야 하는 책임

• 상위 리더와 구성원 사이에서 의견을 조율해야 하는 상황

• 구성원 간 갈등 상황에서의 중재자 역할

• 조직의 변화를 이끌어내야 하는 압박감

 이러한 어려움을 극복하기 위해 가장 먼저 시도한 것은 '기준'을 만드는 것이었습니다. 조직의 목표 달성과 구성원의 성장이라는 두 축을 접근과 행동의 기준으로 바라봤죠. 예를 들어 업무를 분배할 때도 단순히 효율만을 고려하는 것이 아니라 각 구성원의 성장 방향과 연계해서 고민했습니다. 또한 이러한 기준이 유효한지 구성원들의 피드백을 통해 계속해서 검증해 나갔습니다.

 리더로 일한다는 것은 다르게 말하면 조직으로 일한다는 것과 같다고 봅니다. 많은 어려움이 '조직'으로 연결되죠. 특히 조직을 이루는 구성원은 더 신중하게 접근해야 합니다. 조직이 더 역할을 잘하기 위해서는 구성원이 무엇보다 중요하기 때문이죠.

 그럼에도 불구하고 실질적인 어려움이 많았습니다.

1. 일하는 방식의 차이

 서로 다른 경험과 배경을 가진 구성원들의 일하는 방식을 하나로 맞추는 것은 쉽지 않았습니다. 이를 위해 지속적인 커뮤니케이션과 작은 성공 경험을 통해 우리만의 일하는 방식을 만들어갔습니다. 특히 프로젝트 단위의 회고를 통해 무엇이 잘 되었고 개선이 필요한지 피드백을 나누면서 조금씩 기준을 맞춰나갔습니다.

2. 구성원 간의 갈등

 조직 내 갈등은 피할 수 없는 과제입니다. 특히 업무 방식의 차이, 커뮤니케이션 스타일의 차이 등으로 인한 갈등이 발생할 수 있습니다. 이러한 상황에서 리더는 명확한 기준을 가지고 접근해야 하죠. 때로는 직접 개입이 필요하고 때로는 당사자들이 스스로 해결할 수 있도록 지원하는 형태로 조율해 나갔습니다.

3. 구성원과의 이별

 퇴사는 단순히 리소스의 손실을 넘어 조직 전체의 분위기에 영향을 미칩니다. 떠나는 구성원의 아쉬움을 충분히 듣고 그동안의 기여에 대해 감사를 표현하는 것이 중요합니다. 이는 떠나는 구성원뿐만 아니라 남은 구성원을 바라보는 접근이기도 합니다.

 4년 차 리더가 된 지금 리더십은 결코 완성형이 될 수 없다고 생각합니다. 지금도 새로운 상황과 도전을 마주할 때마다 고민하고 배우는 중이죠. 하지만 초기의 불안감과 두려움은 이제 성장을 위한 자극제가 되었습니다. 어려움 속에서도 꾸준히 기준을 세우고 검증하며 구성원들과의 신뢰 관계가 만들어지는 것을 직접 경험하고 체득했기 때문이죠.

 조직으로서 기준을 가지고 함께 성장해 나가는 것이 진정한 리더의 모습이 아닐까 생각해 봅니다. 리더십이란 혼자만의 여정이 아닌 구성원들과 함께 만들어가는 과정임을 이제 조금 깨달은 것 같습니다.