갤러리아와 아워홈이 로봇 회사와 묶인 이유

아래 글은 2026년 7월 22일에 발행된 뉴스레터에 실린 글입니다.
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아티클 3문장 요약

1. 한화그룹이 승계 구도에 맞춰 한화머시너리앤서비스홀딩스 아래 기술 계열사와 유통·서비스 계열사를 묶는 구조를 만들고 있지만, 로봇·AI와 백화점·호텔·급식 사업의 결합은 아직 어색하게 보입니다.

2. 다만 올리브영 역시 승계와 지배구조 개편의 맥락에서 IT 조직과 결합했지만, 이후 온라인몰과 오늘드림을 기반으로 디지털 전환을 이루며 성장한 사례라는 점에서 한화의 재편도 실행에 따라 혁신의 발판이 될 수 있습니다.

3. 결국 한화가 말뿐인 시너지에 그치지 않고 갤러리아, 아워홈, 호텔 현장을 기술 실험장으로 적극 활용해 데이터와 운영, 기술 개발을 실제로 연결한다면, 성숙 산업처럼 보이는 사업에서도 새로운 성장 방식을 만들어낼 수 있을 겁니다.

일단 어색해 보이긴 합니다

한화그룹이 승계 구도에 맞춰 사업 구조를 재편하고 있습니다. 가장 눈에 띄는 건 인적분할로 신설되는 한화머시너리앤서비스홀딩스입니다. 김승연 한화그룹 회장의 셋째 아들인 김동선 부사장이 맡게 될 이 회사에는 한화비전, 한화모멘텀, 한화세미텍, 한화로보틱스 같은 기술 계열사와 한화갤러리아, 한화호텔앤드리조트, 아워홈 같은 유통·서비스 계열사가 함께 묶이게 됩니다.

겉으로 내세운 명분은 기술과 서비스의 결합입니다. AI와 로봇 기술을 활용해 스마트 F&B와 호텔, 물류 사업을 키우겠다는 건데요. 하지만 처음 들었을 때는 다소 어색하게 느껴집니다. 로봇 회사와 백화점, 호텔, 급식 사업이 어떤 시너지를 낼 수 있을지 쉽게 떠오르지 않기 때문입니다. 승계를 위해 성격이 다른 사업들을 한데 묶은 것처럼 보이기도 하고요.

승계를 위한 선택이 혁신으로

그런데 흥미로운 건, 과거에도 승계를 위해 만들어진 사업 구조가 결과적으로 새로운 성장의 기반이 된 사례가 있었다는 점입니다. 대표적인 사례가 올리브영입니다.

올리브영은 2014년 말 CJ시스템즈와 합쳐지며 CJ올리브네트웍스의 한 사업부가 됐습니다. 당시에도 명분은 IT와 유통의 결합이었습니다. 빅데이터와 IT 역량을 활용해 스마트 유통 기업으로 성장하겠다는 것이었죠. 하지만 오너 일가가 지분을 보유한 CJ시스템즈를 중심으로 이뤄진 합병이었던 만큼, 시장에서는 사업적 시너지보다 승계와 지배구조 개편에 더 주목했습니다.

하지만 결과적으로 이 시기는 올리브영의 디지털 전환이 본격적으로 시작된 시기이기도 했습니다. 2017년 온라인몰을 열었고, 2018년에는 오프라인 매장 재고를 활용한 오늘드림 서비스를 선보였습니다. 오프라인 매장 중심이던 사업이 온라인과 오프라인을 연결하는 옴니채널 구조로 빠르게 진화하기 시작한 겁니다.

물론 합병 자체가 오늘날 올리브영 성공의 결정적인 원인이라고 보기는 어렵습니다. 올리브영은 2019년 IT 사업과 다시 분리된 이후에도 개발 조직을 내부에 구축하고, 물류와 데이터 역량을 직접 확보하며 경쟁력을 키워왔으니까요.

다만 한 가지는 분명합니다. 승계를 위해 추진된 합병이 올리브영에 IT 조직과 기술 자원을 가까이 붙여주며 디지털 전환의 초기 인큐베이터 역할을 했다는 점입니다. 여기에 지속적인 실행력이 더해지면서 올리브영은 온오프라인을 넘나드는 독보적인 리테일 기업으로 성장할 수 있었고요. 이는 승계를 위한 사업 재편이라도 어떻게 실행하느냐에 따라 새로운 성장의 발판이 될 수 있음을 보여줍니다.

갤러리아가 제2의 올리브영이 되려면

그렇다고 한화도 같은 결과를 낼 것이라고 단정할 수는 없습니다. 무엇보다 구조부터 다릅니다. CJ는 하나의 법인으로 합쳐졌지만, 한화는 같은 지주회사 아래 여러 자회사가 놓이는 형태입니다. 같은 그룹에 속한다고 해서 데이터와 인력, 투자 의사결정이 저절로 연결되는 것은 아니기 때문에 시너지를 만들기는 더 어렵습니다.

사업 환경도 다릅니다. 당시 올리브영은 뷰티라는 성장 시장에서 디지털 채널을 더하며 경쟁력을 키울 수 있었습니다. 반면 백화점과 호텔, 단체급식은 이미 성숙한 산업입니다. 기술을 도입한다고 해서 곧바로 높은 성장을 기대하기는 어렵습니다.

그래서 더 중요한 건 현장을 얼마나 과감하게 기술 실험장으로 활용하느냐입니다. AI 카메라 몇 대를 설치하거나 조리로봇을 일부 매장에 도입하는 수준이라면 계열사 간 내부거래 이상의 의미를 갖기 어렵습니다. 기술 계열사는 납품 실적을 만들고, 유통 계열사는 혁신 사례 하나를 추가하는 데 그칠 가능성이 큽니다.

반대로 아워홈의 주방과 물류센터, 갤러리아의 매장, 한화호텔앤드리조트의 객실과 F&B 공간을 기술을 검증하는 테스트베드로 활용한다면 이야기는 완전히 달라집니다. 현장에서 축적한 데이터를 바탕으로 조리 자동화와 수요 예측, 재고 관리, 고객 동선 분석 같은 솔루션을 고도화할 수 있기 때문입니다. 그렇게 된다면 유통·서비스 계열사는 차별화된 운영 경쟁력을 확보하고, 기술 계열사는 새로운 시장을 만들어낼 수 있습니다.

올리브영의 성공을 만든 것도 합병 그 자체가 아니라, 그 시기에 마련한 기반을 분할 이후 독자적인 테크, 물류, 조직 역량으로 발전시킨 실행력이었습니다. 한화 역시 말뿐인 시너지에서 멈추지 않고 고객 데이터와 현장 운영, 기술 개발과 투자 체계를 실제로 연결해야 합니다. 승계를 위해 시작한 사업 재편이라도 제대로 밀어붙인다면, 성장성이 낮아 보이던 백화점과 호텔, 급식 사업에 새로운 성장 방식을 만드는 출발점이 될 수 있습니다. 승계가 반드시 혁신의 반대말인 것은 아닙니다.