미친 듯이 성장하는 조직은 무엇이 다른가

토스의 이승건 대표는 우리나라에서 조직문화를 가장 많이, 깊이 공부한 사람이며 동시에 이를 진심으로 추구하는 사람일 것이다. 그는 매일매일 더 나은 답을 찾기 위해서 노력을 게을리하지 않는다. 다양한 매체를 통해 알려진 문화에 대한 고민과 순도 100퍼센트의 진심이라는 것을 근거리에서 그를 지켜보고 협업하면서 매일 느꼈다.

리더로서 이렇게 문화를 중시하는 데는 다 이유가 있다. 문화는 조직에 성과를 가져다주는 '전략'이기 때문이다. 활용할 자원이 많지 않은 스타트업에서는 조직문화가 특히나 더욱 중요하다. 당장 활용할 수 있을뿐더러 비용이 저렴하기까지 한 자원이기 때문이다.

만약 당신이 경영자가 아니라 회사 안에서 팀을 이끄는 팀장이라고 해도 조직문화가 자신에게 먼 일이라고 생각해서는 안 된다. 강한 의지를 갖고 포기하지 않는다면 어느새 조직문화는 조직과 리더를 지탱하는 경쟁력이 될 것이다.

구성원의 역량과 동기를 관리하는 프레임워크

조직이 관리해야 하는가
개인이 관리해야 하는가

TV 토크쇼나 유튜브를 보면 매우 즐겁게 '극한 직업'을 소화해 내는 분들을 간혹 볼 수 있다. 일반적인 관점에서 보상이 크거나 직업적 안정성이 높지 않음에도 저렇게까지 열심히 하는 이유가 무엇일까 궁금해질 때가 있다. 이렇듯 일하는 이유를 '동기', 이를 높이는 행위를 '동기부여'라고 한다. 통상 이 두 개가 혼용되고, 보통 동기부여라는 말을 더 많이 쓰고는 한다. 

어떤 사람에게 일하는 동기가 보상이라고 가정해 보자. 그러나 회사가 큰 보상을 줄 여건이 안 될 수도 있고, 보상할 정도로 그 사람의 역량이 뛰어나지 않다고 평가할 수도 있다. 이런 경우 회사에서는 그의 성과를 높여줄 수 있는 다른 동기를 찾거나 동기가 부여 될 다른 기회를 모색해 주는 것이 최선이다.

성과는 역량과 태도의 곱으로 이뤄지는데, 이때 동기는 태도에 큰 영향을 미친다. 그래서 동기가 고갈된 구성원에게는 관리 비용이 많이 들어간다. 동기는 갑자기 떨어지기도 하고, 서서히 좋아지기도 한다. 미친 성장을 달성하는 조직의 문화를 구축하는 데 있어서 동기부여가 잘된 인재는 필수 조건이다. 

때때로 어떤 리더들은 동기부여는 각자가 알아서 관리해야 하는데 과도하게 회사가 개입해서 구성원을 애처럼 취급한다고 한다. 하지만 반만 맞는 이야기다. 우리는 팀원 한 명 한 명의 동기에 과도하게 개입한다기보다, 동기부여의 전체적인 지형도를 그리고 그것을 채워주는 전략을 구사할 뿐이다. 모든 것이 이기는 팀을 만들기 위함이다. 

어떤 리더들은 회사 성과가 좋으면 동기부여는 저절로 된다고도 한다. 이것도 반만 맞는 이야기다. 회사 성과가 아닌 다른 동기를 가진 인원들은 일시적으로 상승하던 조직의 분위기가 다시 잦아들면 제자리로 돌아가거나 오히려 허탈함이 커져 동요한다. 

동기 관리가
인재 관리다

일할 때의 대표적인 동기로는 다음과 같은 것들이 있다. 

1. 호기심 

자신의 직무와 관련해 늘 지적으로 궁금한 상태를 말한다. 매우 순수한 동기이며, 이를 충족하기 위해 일하는 사람은 만나보기 어렵다. 이들은 업무영역에서 깊이 사고하고 근본적인 질문들을 하며 직무적 성과가 뛰어날 수 있지만, 조직 차원에서 필요한 일은 기피하려고 할 수 있다. 자신의 흥미를 우선시하기 때문이다. 하지만 경험상 호기심의 동기가 강한 사람들은 어떤 일이든 늘 긍정적인 시각으로 검토하려고 했다. 

2. 성장욕 

성장을 동기로 일하는 사람들은 새로운 지식이나 기술을 습득할 기회를 원한다. 이런 사람들은 실패에 부딪쳤을 때 그 또한 성장이라고 생각하고 이겨낼 힘이 있다. 반면 고객 응대, 반복적인 인사 행정과 같은 오퍼레이션 업무에는 취약한 경향이 있다. 조직이 굴러가기 위해서 필수적인 운영성·반복 업무는 성장을 위한 도전 과제가 아니라며 평가 절하하고, 본인은 하지 않으려 할 수 있다. 

3. 인정욕 

이들은 자신의 역할이 얼마나 자랑스러운지가 중요하다. 리더십에 대한 욕심이 있고 본인에게 만족스럽지 않은 지위가 주어졌을 때 반발할 수 있다. 또한 자신을 인정해 주지 않는다는 이유로 리더와 잦은 갈등을 빚을 수도 있다. 

4. 보상 

가장 기초적인 동기다. 그러나 보상에 대한 욕심이 과하면 연봉 협상 시즌 때마다 회사에 임금 인상을 요구하거나 분위기를 흐릴 수 있다. 반면 이런 동기가 어느 정도 균형 있게 자리를 잡고 있다면 회사 입장에서는 고성과에 대한 보상을 주며 업무 몰입을 유도할 수 있다. 이 밖에도 목적 의식, 자율성, 연결감, 도전, 존경하는 동료 및 상사 등 다양한 동기가 있다. 대체로 사람들은 여러 가지 동기가 뒤섞인 채로 일하며, 동기 간에 우선순위가 있다. 

구성원의 역량을
개별적으로 관리하는 방법

이제 동기를 활용해서 스마트하게 인재를 관리하는 방법에 대해서 알아보자. 스스로 동기를 부여한다고 해도 그 수준은 때마다, 사람마다 다르다. 수준을 파악하고, 더 높아질 수 있도록 환경을 제공해 주는 것은 팀의 성과에 큰 영향을 미친다. 새롭게 선임된 리더들은 구성원들의 성과를 관리하는 일에 큰 어려움을 느낀다.

특히 자발적인 동기부여를 그들이 모든 것을 알아서 한다와 동의어로 잘못 생각하는 데서 이 어려움이 기인한다. 리더는 동기가 높은 사람은 더 높게 만들어줘야 한다. 이런 어려움에 처한 리더들과 면담할 때 주로 제안하는 방법이 있다. 사분면을 그리고, 그 위에 팀원들을 배치하는 것이다.

©푸른숲

여기서 두 개의 큰 축은 각각 '역량'과 '동기'의 수준을 나타낸다. 이 두 가지가 탄탄할 수록 훌륭한 인재일 확률이 높으므로, 이 사분면은 채용을 위해 쓸 뿐 아니라 지속적으로 인재의 성과를 관리하기 위한 프레임워크가 돼야 한다. 역량과 동기의 수준에 따라 팀원들을 사분면 위에 뿌려둬라. 

• 이때 역량은 말 그대로 업무를 수행해 내는 능력과 경험을 이야기한다.

• 동기는 스스로 동기부여를 얼마나 잘하는지를 기준으로 평가한다.

어디에 위치하느냐에 따라 리더가 접근하는 방식이 다르다. 그리고 정기적으로 그 위치를 조금씩 조정하자. 이동하는 방향과 폭을 보면서 이들의 성과를 어떻게 개별적으로 관리할지 고민해보는 것이 인재 관리의 첫 걸음이다. 당연하게도 우리의 지향점은 Group1이다.

그리고 더 나아가 사분면을 뚫고(10,10) 이상으로 나아갈 수 있도록 인재를 성장시키는 것이다. 다음은 각 위치에 있는 구성원들을 우리의 지향점으로 이동시키기 위한 방안들이다.

Group2: 동기가 높으니 역량이 낮다

열심히 하는데 실력이 뒤따르지 않아 안타까운 경우다. 이때는 마이크로매니징에 가까운 트레이닝이 필요하다. 기한을 명확히 제시하고, 잘하고 못한 것에 대한 기준을 분명히 해야 한다. 개선을 위한 피드백도 가급적이면 자주 주도록 한다.

올바른 방향에서 멀어지지 않게 하기 위함이다. 다만 성장한 부분에 대해서는 인정도 잘 해줘야 한다. 이들은 동기 수준이 높지만, 동시에 자신이 잘해온 것에 대한 인정을 에너지로 삼기 때문이다. 

Group3: 역량은 높으나 동기가 낮다

막상 하면 잘하는데, 하려고 마음을 먹지 않는다. 개인의 마음이 조직 혹은 과업과 멀어져 있는 경우가 대부분이다. 동기부여가 어디서 미흡해졌는지 알아봐야 한다. 과제가 재미 없었을 수도 있고, 주도적이지 않은 환경에 있었을 수도 있다. 혹은 개인사에서 기인했을 수도 있다. 자주 원온원 면담을 하면서 동기가 어디서 무너졌는지, 어떻게 채워줄 수 있을지 이야기해 보면서 해결책을 찾아본다.

Group4: 역량과 동기가 모두 낮다 

팀에서 본인 몫을 제대로 해내지 못하는 사람일 확률이 높다. 이런 경우 쉽게 팀 회의나 중요한 의사결정 과정에서 배제되기도 하는데, 이는 문제를 더욱 악화시킨다. 지속적으로 팀의 의사결정에 함께하게 해야 이들의 개선에도 도움이 된다. 또한 추후 이들을 어 쩔 수 없이 조직 밖으로 내보내야 할 때도 충분히 기회를 부여해 왔다는 증빙이 된다.

이들이 Group4에 머문 기간이 짧다면 우선 Group2로 보낼 수 있도록 동기부여의 문제를 해결해 본다. 그럼에도 Group4에 머무는 기간이 이어진다면 명확하게 과제를 부여하고, 동시에 인사팀과 함께 성과 개선 프로그램을 진행해야 할 수도 있다. 

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