지표가 중요한 건 모두가 알아, 하지만 어떻게?

"우리 팀의 방향성이 뭔지 도무지 모르겠습니다."

필자가 실제로 한 팀원에게 들었던 얘기입니다. 열심히는 하는데 지표 개선이 안 되니까 의욕도 떨어지고, 이 방향이 맞기는 한 건지 회의를 느끼던 팀원이 참다못해 한 말입니다. 저만의 경험은 아닐 거예요. 팀장이라면 누구나 한 번쯤은 들었을 법한 얘기입니다.

그런데 이는 지표가 팀을 이끌지 못할 때 일어나는 전형적인 현상입니다. 다음의 사례를 보면서, 혹시 내가 속한 조직의 얘기는 아닌지 한번 점검해 보세요.

• 팀원들이 각자 열심히는 하고 있는데, 성과가 안 나온다.

• 팀 또는 개인별 실적 미달성으로 팀원을 다그치는 것이 보통의 회의 내용이다.

• 목표가 있는데도 팀원들이 우리 방향성과 전략이 무엇인지 계속 묻는다. 대답을 해줘도 잘 이해가 안 되고, 동의가 안 된다는 말이 나온다.

• 각 팀원이 자신의 업무가 어떻게 팀의 목표 달성에 기여하는지 모른다.

• 목표를 달성하기 위해 검증해야 하는 핵심 가설이 무엇인지 모른다.

하나라도 해당하는 사항이 있다면 지표를 점검해볼 필요가 있습니다. 지표를 잘 세우면 크게 다음의 3가지를 얻을 수 있기 때문입니다. 

1. 핵심 문제가 명확해집니다. 

복잡하게 얽혀있는 문제와 다양한 지표 중에서, 팀이 최우선으로 리소스를 집중해야 하는 영역이 무엇인지 명확해집니다.

2. 팀원들의 동기가 상승합니다. 

팀원들이 주도적으로 지표를 설정하고, 문제 해결을 위해 자발적인 시도를 하기 때문에 마이크로 매니징이 필요 없습니다.

3. 문제 해결 가능성이 높아집니다

지표를 통해 검증해야 하는 핵심 가설이 분명해짐에 따라 팀원들은 다양한 창의적인 시도를 하게 됩니다. 단기 지표 개선에 실패하더라도, 실패에서 교훈을 얻고 더 나은 가설을 수립해 시도하는 과정을 통해, 시간이 지날수록 성공 가능성이 높아집니다. 

이번 아티클에서는 문제 및 가설, 전략적 방향성과 우선순위가 명확히 드러나도록 지표를 설정하는 방법과, 지표를 해석하고 가설을 검증하는 법에 대해서 알려드리려 합니다. 이를 통해 지표로 팀을 이끌고 팀원들을 동기부여하는 것이 구체적으로 무엇을 의미하는지 알 수 있게 됩니다.

성과를 내는 리더의 4가지 지표 설정법

1. 핵심 문제를 드러내는 지표 설정법

지표는 정량적인 수치로, 우리가 가야 할 방향성을 구체적으로 제시하면서 어디까지 왔는지 알려주는 마일스톤입니다. 흔히 지표를 잡기는 어려워도, 목표 설정은 쉽다고 생각합니다. 그냥 '원하는 것'을 적으면 되니까요. 예를 들면 CEO 신년사에 많이 나오는 "연 거래액 2천억 원 달성" 같은 목표 말입니다.

이런 목표들은 'Big Hairy Audacious Goal*'일지는 몰라도 문제 정의가 빠져 있습니다. 만약 지금까지 2천억 원을 달성하지 못했던 원인이 고객 충성도가 낮아서 지속해서 고객들이 빠져 나갔기 때문이라면 목표(Objective)를 어떻게 수정할 수 있을까요?

* BHAG: 크고 위험하고 대담한 목표

가령 '고객 충성도가 높은 이커머스 플랫폼을 만드는 것'이 될 수 있습니다. 낮은 충성도의 문제는 고객의 재구매율로 '드러나고' 있기 때문에, 지표는 '고객 재구매율 40%'로 잡았습니다. 이를 도식으로 나타내면 다음과 같습니다.

지표에는 이렇듯 문제가 드러나야 하며, 목표는 맥락과 의도가 충분히 전달되도록 설정해야 합니다.

2. 전략을 드러내는 지표 설정법

일반적으로 전략 수립은 어렵고 전문적인 영역이라고 여겨지는 듯합니다. 그러나 명확히 정의된 지표 아래 전략은 자연스럽게 도출됩니다.

최근 스타트업들이 브랜딩 목적으로 많이 사용하는 엘리베이터 내 광고를 예로 들어 보겠습니다. 연간 꽤 큰 금액을 집행하고 있기는 하지만 명확한 성과를 알기는 어렵습니다. 이에 목표를 '엘리베이터 광고의 비용 대비 효과를 최대화하고 싶다'로 잡았다고 생각해 봅시다.

광고 대행사에서 제공해주는 데이터는 다음과 같습니다.

• 1. 전체 광고 송출 대상자 800만 명

• 2. 엘리베이터 광고를 보고 브랜드를 인지하는 비율 70%

자체 조사를 통해 알 수 있는 데이터는 다음과 같습니다.

• 1. 전체 광고 송출 대상자 중 자사의 타깃 고객은 약 30%

• 2. 최근 3개월 간 회원 가입자 100만 명 중에서 광고를 기억하고 가입한 유저의 비율 10%

이를 도식화해 보면 다음의 차트와 각 퍼널에서의 전환율이 나옵니다.

만약에 1번 전환율이 문제라고 인식한다면 문제와 목표를 아래와 같이 잡을 수 있습니다.

• 문제 정의: 엘리베이터 광고를 보고 브랜드를 인지하는 비율(70%)이 너무 낮은 것

• 목표 설정: 임팩트 있는 광고를 제작해 인지 비율을 높인다

전략적 방향성은 자연스럽게 고객의 연령이나 성별 등에 어필하는 모델을 기용하고, 엘리베이터를 타는 상황과 맥락에 맞는 스토리와 메시지를 전달하는 것 등이 됩니다.

혹은 2번 전환율, 즉 전체 광고 대상자 중 타깃 유저의 비율(30%)이 너무 작은 것이 문제라고 정의했다면? 전략적 방향성은 광고 송출 지역이나 매체를 변경하는 것이 될 수 있겠죠.

마지막으로 3번 전환율이 너무 낮아, 광고 인지 후 서비스 인입 유저의 비율(8%)이 너무 낮다면 근본적으로 서비스의 가치 제안이나 USP*가 유저에게 올바로 소구되는지 고민해야 합니다.

* USP(Unique Selling Proposition): 경쟁사가 제공하지 못하는 특징적인 것을 제공함으로써 자사 제품을 차별화하는 전략 

이처럼 문제 정의가 달라지면 이에 따라 전략적 방향성도 달라집니다. 만약 대표님이 '광고비가 너무 비싼 것'을 핵심 문제로 정의했다면 어떨까요? 별수 없습니다. 그때는 대행사와 협상해 비용을 낮추거나 비용 대비 혜택을 더 얻는 수밖에요.

이 다음 내용이 더 궁금하다면?

✅ 가설을 드러내는 지표 설정법

✅ 지표 간의 우선순위 설정법

✅ 성과로 이어지는 진짜 지표 찾는 '검증' 과정

✅ 결국 지표에 있어 가장 중요한 건 '이것'

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