팀원은 어떤 리더를 따를까?

크리스토퍼 놀란 감독의 영화 〈오펜하이머〉는 국내 관객수 322만을 돌파하며 흥행에 성공했습니다. 영화를 보는 여러 시각이 있겠지만, 실존 인물을 배경으로 한 만큼 〈오펜하이머〉에서 가장 눈에 띄는 것은 촘촘하게 그려지는 캐릭터들의 매력인데요. 

특히, 세계적으로 명성이 높은 엘리트 학자 동료 수백 명을 이끈, 좀 더 정확히 말하면 도저히 컨트롤하기 어려울 것 같은 동료 팀원들을 하나의 팀으로 리드한 주인공 오펜하이머가 무척 매력적입니다. 

그에게는 이런 도전적인 과제가 있었습니다.

• 한정된 시간 안에 아무도 성공한 적 없는 새로운 일을 해야 한다

• 이 일에 도전할 팀원들을 모아야 한다 

• 뛰어나지만 그래서 더 다루기 어려운 각양각색의 팀원들을 이끌어야 한다

어떻게 보면 통제 가능한 것이 거의 없는 불확실한 미션을 해결해야 했는데요. 오펜하이머는 이걸 어떻게 성공할 수 있었을까요? 그런 생각을 하면서 N회 차 관람을 하다 보니, 팀원의 입장에서 오펜하이머가 성공할 수 있었던 세 가지 이유가 눈에 들어왔습니다. 

• 1. 몰입할 수 있는 환경(시스템)을 만들어주는 것

• 2. 컨트롤 어려운 팀원을 이끄는 강점 기반 커뮤니케이션

• 3. 높은 목표도 현실화할 수 있도록 확신을 주는 것

각각의 사례를 통해 좀 더 자세히 말씀드려 볼게요. 

팀원을 따르게 만드는 리더의 3가지 모습

오펜하이머는 이상적인 리더십과는 거리가 먼 사람입니다. 실력만큼은 누구도 토 달지 못할 석학이었지만, 뾰족한 성격과 이기적인 행동으로 동료들 사이에 평판이 좋지 않았죠. 즉, 누구나 신뢰하고 따를 만한 리더는 아니었습니다. 그럼 오펜하이머의 어떤 면이 여러 가지 제한적인 상황을 돌파하는 힘이 되었을까요?  

그 당시로 돌아가, 한 명의 팀원이 되어보는 상상을 했습니다. 저의 리더가 오펜하이머라면 이런 면에 마음이 움직였을 테고, 그게 성공의 키였다고 봅니다. 

1. 몰입할 수 있는 환경을 만들어준다

🎥 영화 속 바로 이 장면! 

단기간에 아무도 이룬 적 없는 연구에 성공하려면 응집력과 몰입도가 중요하다고 판단한 오펜하이머는 많은 학자들이 모일 수 있는, 하지만 너무 답답하진 않은 공간이 필요하다고 생각했습니다. 하여 그는 그의 상사인 그로브스 장군으로부터 프로젝트를 수락하며 가장 먼저 '환경 조성'을 요청합니다. 

"우선 공간이 필요합니다. 한데 모일 수 있는, 하지만 너무 답답하지는 않은" 

위치, 크기, 구성 등 프로젝트가 성공하기 위해 필요한 요소를 구체적으로 제안합니다. 어느 정도의 개방감을 가져야 하는지, 어떤 구성으로 이루어져야 효율을 높일 수 있는지, 어떻게 해야 그곳에서 일하는 사람들이 몰입하고 커뮤니케이션을 잘할 수 있는지를 계산해서 의견을 냅니다.

결론적으로, 뉴멕시코에 있는 로스앨러모스라는 공간에 프로젝트를 진행할 비밀기지를 만들게 됩니다. 학자들이 충분히 역량을 발휘할 수 있도록 공간을 설계, 일을 실행할 수 있는 초반 디딤돌을 완성합니다.

🙋 팀원이 경험한 환경의 힘 

팀원으로서 일할 수 있는 좋은 환경은 영화 속 오펜하이머처럼 거대한 공간을 조성하지 않아도 충분히 가능합니다. 핵심은 결국 작은 것에서 출발하는 구체성에 있습니다. 리더가 성공할 수 있는 환경을 조성하는 것은 2018 구글리서치에서 발표한 탑 매니저의 10가지 행동 가운데 하나이기도 한데요. 이게 어떤 의미인지, 예를 들어 말씀드려 볼게요. 

저의 직무는 기획입니다. 조직의 필요로 급하게 B2B 세일즈 업무를 병행해야 했던 시기가 있었습니다. 팀에서 기획한 서비스를 파는 것이기에 결이 아주 다르지는 않다고 생각했지만, 아무래도 새로운 관점으로 접근해야 하는 일들이 있어 예상보다 쉽게 느껴지지는 않았습니다. 

그렇다 보니 어떤 업무를 할 때 어느 정도의 시간이 걸리는지 정확히 인지하지 못하고 일을 해 일정이 늦어지거나, 중간중간 세일즈 응대로 덩어리 시간을 확보하지 못해 중요한 업무에 대한 완성도가 떨어지는 것 같아 불안한 마음이 들기도 했어요. 

그때, 저의 리더가 이런 질문을 해주셨어요.

"할 만한가요? 리소스는 괜찮나요?"

저는 처음엔 왠지 괜찮다고 해야 할 것 같아서, 내가 잘하지 못한다는 걸 인정하는 게 편하지 않아서 괜찮고 할 수 있다고 말씀을 드렸는데요.

이후에도 지속해서 이 부분에 관한 이야기를 나누었고, 리소스를 관리하는 법을 배우고 정말 중요한 일들의 우선순위를 재배치해 보는 등 업무 관리 측면에서 많은 조언을 얻을 수 있었습니다. 

 이것이 일차적으로 제가 느낀 일하는 환경의 변화였어요. 추후에는 결국 일을 담당할 수 있도록 새로운 인력을 추가 채용하게 되었는데요. 그로 인해 저는 더 효율적으로 업무를 분담하여, 제가 잘할 수 있는 일에 집중할 수 있게 되었습니다. 

 제가 일차적으로 느꼈던 환경의 변화처럼 '뭔가 잘 되지 않거나, 바빠 보이거나' 하는 팀원의 면면을 조금만 더 들여다봐 주시고, 그 이유가 무엇일지 이야기를 나누어 보세요. 이런 작고 구체적인 행동의 변화가 모여 결국 시스템, 환경의 변화를 만듭니다.

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리더가 ‘오펜하이머’라면? 팀원이 따르고픈 리더의 3가지 핵심