조직에 회의적이거나 성장하는 조직을 꿈꾸는 사람에게

진정한 사랑은
영원히 자신을 성장시키는 경험이다.
- 스캇 펙 -

디자이너에서 마케터로, 그리고 팀장, CMO 등 한 팀 또는 조직을 이끄는 리더로 성장하여 현재는 여러 구성원들을 책임지는 대표가 되었다.

조직을 이끄는 경험들 속에서 문제를 해결하는 핵심 키는 솔직함이라고 생각하던 와중 킴 스콧의 저서 '실리콘밸리의 팀장들'을 만나게 되었다. 알고 보니 원문 이름은 'Radical Candor' 완전한 솔직함 이였다.

나의 생각이 책에도 알고리즘을 탔을까? ㅎㅎ 조직에서 성장을 저해하는 것 중 하나는 ‘솔직한' 피드백이 부족하다는 것이다. 많은 조직이 소통의 중요성을 이야기하지만, 진정한 성장을 이끄는 ‘완전한 솔직함’이 부족한 경우가 많다.회사의 성장은 결국 ‘문제를 해결하는 과정’이고, 문제 해결의 출발점은 솔직한 대화다

- 불필요한 감정 소모 없이 문제를 직면하고 해결하는 조직
- 의견 충돌을 두려워하지 않고, 더 나은 답을 찾아가는 팀
- 개인의 성장을 넘어 조직의 성장을 함께 만들어 가는 문화

이 모든 것은 ‘완전한 솔직함’에서 시작된다. 솔직하다는건 하고싶은 말을 다 하는 것이 아니다. 비판이 아닌 건설적인 피드백, 개인이 아닌 문제에 집중하는 태도, 감정을 배제한 명확한 커뮤니케이션이 핵심이다.

킴 스콧의 '실리콘밸리의 팀장'에서 상사가 팀원을 대할 때 솔직함과 배려가 어떻게 균형을 이루어야 하는지에 대한 내용이 가장 인상적이었다. 상사와 조직원 간의 관계는 업무 지시의 구조가 아니라, 서로의 성장과 신뢰를 바탕으로 구축되는 것을 강조하였다.

이처럼 완전한 솔직함은 인간적인 이해와 존중을 바탕으로 이루어질 때 가장 효과적이다. 비판이 아닌 건설적인 피드백이 되어야 하며, 지적하는 것이 아닌 성장의 방향을 함께 찾아가는 과정이 되어야 한다.

그 외 개인적으로 좋았던 문장들을 아카이빙 해보았다. 임의의 카테고리를 만들고, 연관된 문장을 나열했다. 나를 포함하여 구독자 분들 중 조직을 이끌고 있는 리더 또는 조직에 임하는 직원 모두 초심을 잃을 때 오다가다 한 번씩 되뇌며 읽어봐도 좋을 것 같다.

[순서]

1. 조직원 또는 주변 동료를 대하는 태도

2. 상사의 역할

3. 좋은 조직을 위한 완전한 솔직함

4. 현명하지 못한 조직으로 향하는 행동과 생각들

5. 공감되고, 합리적인 모습의 사례들

6. 일에 있어서의 마음가짐

7. 일잘러 직원이 되기 위한 아이디어들

8. 초기 스타트업이 많이 겪는 쉽지만 쉽지 않은 사내 회의문화

1. 조직원 또는 주변 동료를 대하는 태도

많은 상사가 개인적 관심을 충분히 기울이지 못하는 이유 중 하나는 ‘업무적인 태도를 유지해야 한다’는 생각 때문이다. 그러나 이러한 태도는 대단히 중요한 가치를 부인한다. 우리는 모두 인간이다.
직장에서도 인간적인 감정으로 살아간다. 우리는 마땅히 감정을 지닌 인간으로 대우받아야 한다. 그러지 못하고 먹고살기 위해 중요한 가치를 외면해야 할 때, 우리는 소외감을 느낀다. 그래서 사람들은 출근하기를 싫어한다.
어떤 이들은 상사가 되면 의식적이거나 무의식적으로 스스로 ‘우월하다’는 느낌을 받는다. 그들은 자신이 부하직원보다 더 유능하고 똑똑하다고 생각한다. 이러한 태도는 훌륭한 상사로 나아가는 길을 가로막고, 직원들의 불만만 자극할 뿐이다. 우월감만큼 인간관계에 치명적인 피해를 입히는 것도 없다.
인간의 근본적인 예의는 지위를 떠나 우리 모두의 의무다. 게다가 래리(구글 창업자)는 언제나 지적에 귀를 열어두고 있었다. 내가 래리를 그렇게 불쾌하게 공격할 이유는 전혀 없었던 것이다.
나는 B급 선수나 평범한 인간이란 존재하지 않는다고 믿는다. 우리 모두는 특정 분야에서 탁월하다. 마찬가지로 모든 분야에서 뛰어난 사람은 없다. 이것이야말로 절대적인 진실이다.
많은 이가 위험한 감정 경계선을 넘어선다. 즉, 직원들의 감정을 관리하려 든다. 그것은 지나친 간섭이다.
부하직원을 포함하여 모든 이는 감정적인 삶의 주체다. 고의적 거짓으로는 문제를 신속히 해결할 수 없듯이, 다른 사람의 감정을 통제함으로써 문제를 해결할 수는 없다. 완전하게 솔직한 관계를 구축하려면, 다른 이의 감정을 억압하거나 통제, 관리해서는 안 된다.
조언에 대한 한 가지 원칙은 공개적으로 칭찬하고, 개인적으로 지적하라는 것이다.
공식적인 지적은 방어적인 반응을 자극해 당사자가 실수를 저질렀다는 사실을 인정하고 이를 통해 학습하는 것을 어렵게 만든다. 반면 공식적인 칭찬은 더 많은 힘을 실어주고, 다른 직원들이 선례를 따르도록 격려한다.

2. 상사의 역할

상사의 역할을 무엇인가? 상사는 결과에 대한 최종 책임을 지는 사람이다. 상사는 스스로 모든 일을 처리하는 것이 아니라, 팀원들을 이끌면서 성과를 만들어 낸다. 다시 말해, 상사는 성과를 달성하기 위해 조직을 이끄는 사람이다.
잡스가 언제나 옳다고? 나는 끼어들었다.
“언제나 옳은 사람은 없어요.”

“난 언제나 옳다고 말하지 않았네. 언제나 똑바로 한자고 했지. 스티브도 다른 사람들처럼 실수를 하지만, 자신이 실수를 저지를 때 지적을 해달라고 직원들에게 강력하게 요구하거든. 그래서 결국에는 문제를 바로잡지.”
우리가 할 일은 자기 스타일에 어울리는 방법을 찾는 것이다. 이를 통해 남의 말을 듣는 것이 임무인 상사를 포함하여 모든 구성원이 서로의 이야기에 귀를 기울이는 조직문화를 창조해야 한다.
아이디어를 분명하게 전달하기 위한 핵심은 ‘아이디어’ 자체가 아니라, 이를 설명해야 하는 ‘청중’에 대한 깊은 통찰이다.
이메일을 쓰는 직원이 자기 생각을 단 두 문장으로 요약하도록 두 시간째 돕고 있다면, 절대 그 시간을 낭비로 여기지 말자. 그때 당신은 아이디어의 핵심에 접근하고 있으며, 이를 통해 이메일을 받는 사람이 더 빠르고 쉽게 이해하도록 도움을 주는 것이다. 그 과정에서 직원에게 대단히 소중한 기술을 가르치고 있는 것이다.
말하지 말고 보여준다. 스토리텔링과 관련하여 이는 내게 최고의 방법이다. 이 방법은 또한 조언에도 적용이 된다. 무엇이 좋거나 나쁜지 더 분명하게 보여줄수록, 조언은 더 많은 도움이 된다.
직원들의 이야기에 귀를 기울이는 것은 시간과 노력이 많이 필요하지만 그래도 그렇게 어려운 일은 아니다. 그러나 당신이 관리자의 관리자라면, 직원들의 말을 모두 경청하는 것은 더 힘든 일이 될 것이다.
모든 사람의 말에 귀를 기울일 수는 없다. 그런데 아주 간단한 방법이 있다. 사무실을 걸어서 돌아다니는 일이다. 일주일에 1시간 돌아다니는 일정을 잡자. 이는 이미 검증된 관리 기술이다.
힘든 대화를 나눠야 한다면, 앉지 말고 걸으면서 이야기를 나누자. 걸으면 감정이 누그러지고, 파괴적 공감으로 떨어질 위험도 줄어든다. 또한 앉아서 마주 보는 것보다 같은 방향을 바라보면서 걷는 것이 협력적인 느낌을 얻는 데 도움이 된다.

3. 좋은 조직을 위한 완전한 솔직함

조언은 저절로 전단되지 않는다. 완전하게 솔직한 조언을 한다고 해도, 상태가 귀를 기울여야만 삶을 바꾸는 변화가 일어난다.
어느 날 저녁 나는 벨비(애칭)와 산책을 나섰다. 그런데 사거리에서 신호가 바뀌기를 기다리던 중 벨비가 갑자기 끈을 잡아당기기 시작했다. 자동차들이 우리 바로 앞을 생생 달리고 있었다. 벨비는 더 세계 잡아당겼고 당장이라도 도로로 뛰어들 기세였다. 그런데 같이 횡단보도 앞에 서 있던 한 남자가 그런 우리를 보고 이렇게 말했다.

"강아지를 정말로 사랑하시나 보군요."

그의 짧은 한마디는 우리에게 관심이 있으며, 나를 함부로 판단하지 않는다는 느낌을 주었다. 다음으로 그는 직접적인 대립으로 들어갔다.

“하지만 앉는 법을 가르치지 않으면 강아지는 언젠가 죽고 말 겁니다!"
그는 곧장 벨비를 향해 고개를 숙이더니 손가락으로 가리키며 크고 단호한 목소리로 이렇게 외쳤다.

"앉아!"
그러자 놀랍게도 벨비는 그 자리에 앉았다. 그는 웃으며 말했다.

"혼내는 게 아닙니다. 분명하게 알려주는 거죠!
가장 먼저 직원들에게 완전한 솔직함의 개념에 대해 설명하고, 다음으로 자신에게 완전하게 솔직한 태도를 보여달라는 요청을 하라고 조언한다. 다시 말해 먼저 직원들에게 피드백을 주는 것이 아니라, 그들로부터 피드백을 받는 것으로 시작하라는 말이다.
직원에게 피드백을 줄 때, 지적이 아니라 칭찬으로 시작해야 한다. 또한 나중에 지적으로 넘어갈 때, 완전한 솔직함과 불쾌한 공격 사이에 놓여 있는 위험한 경계선을 확인할 필요가 있다.

“처음 본 사람이 다짜고짜 지적을 해서 기분 나쁘지 않았나요?”
그녀는 잠시 생각을 하더니 이렇게 답했다.
“아뇨, 기분 나쁘지 않았어요. 그가 지적을 하기 전에 내게 포근한 포옹과 함께 뺨에 키스를 해주었거든요. 그 순간 그가 무척 따뜻한 사람이라는 느낌이 들었어요. 내게 관심이 있고, 나를 돕고 싶어 한다는 사실을 분명히 확인할 수 있었어요.”
상대방을 괴롭히려는 것이 아니라, 정말로 도움을 주려는 것이라는 의지를 분명하게 밝히면 상대가 당신의 제안을 받아들일 가능성은 더욱 높아진다.
간략한 설명을 한번 시도해 보자. 가령 이런 식으로 말을 먼더 건넨다. “저는 이 문제에 대해 이렇게 생각합니다. 물론 제 생각이 틀릴 수 있습니다. 그렇다면 제가 말해주길 바랍니다. 하지만 제 생각이 좋다면, 부디 문제 해결에 도움이 되었으면 합니다.”
존슨앤드존슨의 사명 속에는 다음과 같은 대단히 흥미로운 내용이 들어 있다.
[직원들이 제안과 불만을 제시할 수 있는 체계적인 시스템을 갖춰야 한다.]
이를 좀 더 구체적이고 실용적인 형태로 바꿔볼 수 있을 것이다.

“직원들이 제안과 불만을 자유롭게 제기할 수 있도록 해야 한다.”

4. 현명하지 못한 조직으로 향하는 행동과 생각들

많은 상사가 무의식적인 차원에서 직원을 무시해도 되거나 자신보다 열 등한 사람으로 바라보곤 한다. 반대로 직원은 이러한 상사를 맞서 싸워야 할 폭군으로 바라본다. 동료끼리는 서로를 경쟁자로 여긴다.
이러한 분위기가 조직문화로 자리 잡으면 지적은 개선을 위한 도구가 아니라 상대를 해치는 무기가 된다. 지적을 할 수 있는 사람은 스스로를 힘 있는 존재로 느끼고 당하는 사람은 위축감을 느낀다. 그럴 때 칭찬마저도 진정한 축하가 아니라 조롱처럼 들린다.
스스로 완전한 순직함을 실천하고 있다고 믿었던 것 같다. 즉, ‘권력을 향해 용감하게 진실을 말하고 있다’고 믿었다. 그건 나만의 착각에 불과했다. 내 행동은 그저 ‘공개적인 비판’의 전형적인 사례였을 따름이다.
구글에 다니던 시절의 어느 날 아침, 러스는 내게 이렇게 말했다. “사무실을 들어설 때, 당신의 표정을 보고 내 하루가 어떨 것인지 짐작할 수 있습니다.” 그때처럼 창피했던 적은 없다.
사실 나는 스스로 차분하고, 힘든 내색을 하지 않는 사람이라고 믿었다. 그러나 러스는 내 표정에서 강정 상태를 읽었고, 그 문제를 외면하지 않고 내게 직접적으로 지적했다.
“적어도 직원들에게 화풀이를 해서는 안 됩니다. 물론 직원들은 상사의 감정 상태를 알 수 있습니다. 또 그래야만 하죠. 그래야 적응할 수 있으니까요.”

5. 공감되고, 합리적인 모습의 사례들

그렇다면 직원의 사기를 꺾지 않으면서 지적을 하려면 어떻게 해야 할까? 첫째 관계에 집중해야 한다. 애플에서 함께 일했던 한 리더는 신입 직원들이 지적에 효과적으로 대처하도록 도움을 주는 법을 내게 설명해 주었다.
그는 첫 번째 디자인 검토를 마치고 나서 자기 자리에 보관해 두었던 두 가지 서류철을 신입들에게 보여준다. 그중 하나에는 10장의 서류가, 다른 하나에는 1000장이 넘는 서류가 들어 있다. 그는 먼저 얇은 서류철을 보여주면서 이렇게 말한다.

“이건 내 예스 파일입니다. 승인을 얻은 디자인이죠."
그리고 다음으로 두꺼운 서류철을 책상 위로 털썩 떨어트리면서 이렇게 말한다.

“이건 노 파일입니다. 여러분도 거절당했다고 낙심하지 않길 바랍니다”
맥킨지 사람들은 어떻게 논의를 할까? 그들은 ‘이의를 제기해야 할 책임’을 의식적으로 강조한다. 회의에 참석한 모두가 동의한다면, 그것은 위험 신호다. 누군가는 다른 목소리를 내야 한다. 맥킨지 사람들은 그들의 논의 문화를 다양한 조직에 전파하고 있다.

6. 일에 있어서의 마음가짐

런던 대화재 이후에 성바오로 성당 재건축을 맡은 건축가 크리스토퍼 렌은 어느 날 재건이 어느 정도 이뤄진 성당을 둘러보고 있었다. 그는 세 명의 벽돌공을 만나 각자 무엇을 하고 있는지 물었다.

첫 번째 벽돌공은 이렇게 대답했다. “일을 하고 있습니다.”
두 번째 벽돌공은 말했다. “벽돌을 쌓고 있습니다.”

그리고 세 번째 벽돌공은 하늘을 쳐다보며 이렇게 대답했다.
“전능한 신께 바칠 성당을 짓고 있습니다.”
나는 B급 선수나 평범한 인간이란 존재하지 않는다고 믿는다. 우리 모두는 특정 분야에서 탁월하다. 마찬가지로 모든 분야에서 뛰어난 사람은 없다. 이것이야말로 절대적인 진실이다.
배를 만들고 싶다면 사람들에게 나무를 모아 오라고 지시해선 안 된다. 과제와 업무를 할당하지 말고, 그들이 바다의 무한함을 꿈꾸도록 만들어야 한다.
우리 모두는 삶에서 업무적 성장이 빨라지거나 느려지는 시기를 맞는다는 것이다. 쉼은 창조의 발판이다. 야망의 소중함을 무시할 수 없듯이, 오랫동안 같은 자리를 유지하는 선택과 무시할 수 없다.
우리는 일과 삶에서 성장과 안정이 모두 필요하다.

7. 일잘러 직원이 되기 위한 아이디어들

경쟁력은 하나의 거대한 아이디어가 아니라 작은 수많은 아이디어의 조합에서 비롯된다고 주장하는 <하버드비즈니스리뷰> 기사를 다시 한번 많은 사람에게 전했다.

첫째 아이디어가 얼마나 큰 영향력을 발휘할 수 있는지 보여주고 싶었다. 직원들이 그러한 아이디어들이 계속해서 쌓여가는 흐름을 볼 때, 훨씬 더 강한 인상을 받을 것이다.

둘째, 이러한 아이디어를 갖고 있는 사람들이 더 적극적으로 목소리를 내도록 만들고자 했다.

셋째이자 가장 중요한 것으로, 직원들이 서로의 아이디어에 귀를 기울이고, 서로의 이야기를 진지하게 받아들이고, 또한 서로 힘을 모아 아이디어를 완성하도록 힘을 실어주고자 했다. ‘작은’ 아이디어는 큰 조직 안에서 쉽게 사라진다. 무엇이든 자신에게 도움이 되는 방법을 실행에 옮기자

핵심은 힘든 시간이 왔을 때 그 방법을 우선적으로(단, 지나치지는 않게) 실행하는 것이다. 스트레스를 받거나 정신이 없을 때, 다시 중심으로 돌아가게 해주는 행동을 위해 시간을 마련하려는 노력이 무엇보다 중요하다.
나는 완전한 솔직함은 상사의 과제일 뿐 아니라 도덕적 의무라고 강조했다. 며칠 후, 강의를 들었던 한 사람이 내게 이런 트위터 메시지를 보내왔다.

“상사에게 완전한 솔직함을 시도했지만 해고되고 말았습니다.”
상대가 부하직원이 아니라 상사라면, 조언을 줘도 좋은지 허락을 먼저 구해야 한다는 것이다. “OO에 대해 제 생각을 말씀드려도 될까요?” 상사가 거부하거나 상관하지 말라고 대답한다면 포기하고 이력서를 다듬자! 반대로 상사가 동의한다면 사소한 조언부터 시작하고 상사의 반응을 주의 깊이 살피자.
칸반보드는 도요타 엔지니어 오노 가이이치가 제조업의 공급망 관리를 효과적으로 하기 위해 개발한 일정 관리 시스템으로, 다른 기업들은 업무 흐름을 시각화하기 위해 이 시스템을 활용하기도 한다. 칸반보드는 ‘해야 할 업무’, ‘진행 중 업무’, ‘완료한 업무’의 세 부분으로 구성된다.

칸반보드를 활용하려면 여러 색깔의 포스트잇 뭉치가 필요하며, 다른 색상은 서로 다른 사람, 혹은 다른 팀을 의미한다.
업무 역량이 뛰어나고 점진적인 성장 궤도에 있는 직원들의 가장 공통적인 불만은 그들의 존재감이 제대로 드러나지 않는다는 것이다. 이를 해결하기 위해 한 가지 간단한 방법은 중요하지만 제대로 평가받지 못하는 과제를 수행하는 직원들이 동료에게 그들이 하고 있는 업무를 공식적인 프레젠테이션을 통해 자세히 설명할 기회를 마련해 주는 것이다.

8. 초기 스타트업이 많이 겪는 쉽지만 쉽지 않은 사내 회의문화

일대일 회의는 반드시 필요한 시간이다.
팀원의 말에 귀를 기울일 수 있는 최고의 기회다. 이를 통해 무엇이 잘 진행되고, 무엇이 그렇지 않은지에 대한 그들의 생각을 들으며 직원들을 좀 더 잘 알아갈 수 있다. 즉 완전한 솔직함 도표에서 개인적 관심 축을 따라 올라갈 수 있다. 그동안 쌓아둔 지적을 한꺼번에 늘어놓는 시간이 아니라는 점을 반드시 명심하자.

관리자 회의의 목표는 ‘배우기, 듣기, 정리하기’ 세 가지다.
지난주 업무 진척 상황을 확인하고, 직원들끼리 중요한 업데이트를 공유하고, 주요 의사결정 사항을 분명하게 확인하고, 다음 일주일 상황에 대해 이야기를 나눈다. 그걸로 끝이다.
관리자 회의는 안건을 논의하거나 의사결정을 내리는 자리가 아니다. 여기서 상사의 역할은 일관적인 안건을 마련하고, 직원들의 관심을 끌어모으며, 너무 오랫동안 한 가지 프로젝트에 매달려 있거나 궤도에서 벗어난 직원들을 정렬하는 것이다. 배우기:핵심 기준 검토(20분) 듣기:공유 문서 업데이트(15분) 정리하기:핵심 의사결정 및 논의 사항 확인(30분) 팀 규모가 20명 이하라면 그 회의 목록을 작성해서 즉흥적인 방식으로 의사결정, 논의를 처리할 수 있을 것이다. 20명이 넘는다면 좀 더 형식을 갖춰야 할 것이다.

각각의 안건을 ‘주요 의사결정’과 ‘주요 논의 사항’으로 분류하고, 누가 제안한 것인지 명시하자. 이로 인해 회의가 더 늘어난다고 생각할 수 있겠지만, 실제로는 상사의 부담을 덜어주고, 또 논의와 의사결정 회의에 참석하길 원하는 직원들에게 기회를 줄 수 있다. 주요 논의 회의의 규칙은 간단하다. 참석자는 모두 회의정에 들어설 때 에고를 내려놓아야 한다. 회의의 목표는 최고의 해결책을 함께 모색하는 것이다. 그 과정에서 승자와 패자는 없다. 자칫 방심하면 회의는 우후죽순처럼 늘어나 개인이나 팀 차원에서 업무 실행을 가로막을 위험이 있다. 여기서 상사가 해야 할 가장 중요한 일은 팀원들의 업무 실행 시간을 절대적으로 확보하는 것이다.

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