새벽 알림에서 벗어나려면, 채용보다 기준이 먼저예요
사람을 뽑으면 일이 줄어야 하는 거 아닌가요?
"24년도 까지 모든 업무 영역에서 열심히 뛰었거든요. 개발도 하고, 물류도 하고, 택배도 싸고 트럭도 몰고, CS도 하다가 넘기긴 했지만, 그때 정신과 갔거든요. 클레임 들어올 때. 그때 진짜 미칠 것 같더라구요."
커머스 회사를 수년째 꾸려온 한 대표가 클레임이 쏟아지던 시기를 돌아보며 들려준 이야기예요. 매출은 오르고 있었고, CS 담당과 물류 담당도 있었어요. 그런데도 새벽이면 눈이 떠지고, 주말에도 폰을 손에서 놓지 못하는 날이 이어졌대요.
혹시 여러분 팀에도 비슷한 상황들이 있지 않았었나요? 제품 기획이든 물류든 택배든 CS든, 담당자가 그 자리에서 결정하기 어려운 일이 생기면 그 일은 결국 한 사람에게 몰려요. 판단 기준을 아는 사람이 그 한 명뿐이라서요.
왜 직원이 늘어도 알림은 줄지 않았을까요?
처음엔 이 회사도 채용으로 해결해 보려고 했어요. CS 담당을 두고, 물류를 나누고, 알바도 붙였죠. 평일 낮에는 실제로 잘 굴러갔어요. 들어온 요청을 직원들이 받아서 처리했으니까요.
그럼 언제 문제가 터졌을까요? 평소와 다른 상황이 벌어질 때였어요. 주력 제품 라인에 클레임이 몰리자, 담당자가 바로 답하기 어려운 문의가 모두 대표에게 넘어갔어요. 반품을 어디까지 받을지, 리콜은 어느 범위로 할지, 1점 리뷰엔 뭐라고 답할지. 이 기준이 문서가 아니라 한 사람 머릿속에만 있었거든요.
초반 대응도 아쉬웠어요. 제품 결함을 인정하는 대신 "이렇게 사용하시면 됩니다"라고 안내하면서 반품을 미루고 대응을 늦추는 쪽을 골랐대요. 그 방식이 막히기 시작하자 리뷰창에 1점, 2점이 쌓였고, 리뷰가 하나 늘 때마다 확인할 일도 하나씩 늘었어요. 담당 직원의 기본 멘트도 "일단 대표님한테 확인하고 답해드릴게요"가 됐고요.
그렇게 저녁과 주말은 '직원이 결정하지 못한 일'을 처리하는 시간이 됐어요. 밤에 알림을 보고, 새벽에 깨서 리뷰를 읽고, 주말엔 상세페이지 문구를 다시 고치는 식으로요.
무엇이 방식을 바꾸는 계기가 됐을까요?
이대로 가면 매출이 늘어도 확인하고 결정해야 할 일은 계속 남는다, 이 판단이 먼저 섰다고 해요.
결국 쌓여 있던 재고를 전부 폐기했고, 이후 나온 신제품은 이전 구매자들에게 리콜까지 진행했어요. 그 정리를 겪고 나서야 "내가 다 해결하는 방식을 놓아야 한다"는 결론에 닿았대요. 3년 차가 넘어가던 시점부터 알바를 붙이기 시작했고, 한 사람이 직접 시간을 써야만 일이 굴러가는 구조에서 조금씩 빠져나오기 시작했어요.
그럼 뭘 정리해야 했을까요? CS 대응 기준, 클레임 응대 원칙, 프로젝트 진행 내용. 이 세 가지를 머릿속에만 두지 않고, 직원 누구나 직접 열어볼 수 있는 곳에 남기는 일이었어요.
시스템은 어떤 기준으로 골랐을까요?
기준은 딱 하나였어요. 머릿속에만 있던 판단 기준을, 다른 사람이 페이지를 열어 그대로 따라 쓸 수 있느냐.
구체적으로는 이런 그림이에요. 클레임을 다루는 절차는 업무요청 페이지에 남고, 그동안의 이슈와 넘긴 방법은 프로젝트 페이지에 남고, 새 직원이 오면 설명을 듣기 전에 먼저 열어볼 온보딩 페이지가 있는 것. 이 셋을 한 곳에서 볼 수 있는지만 봤대요.
공여사들이 만든 노션 기반 업무 시스템 비즈노션에서는 업무요청 하나하나에 담당자와 처리 결과가 기록으로 남아요.
도입하고 나서는 뭐가 달라졌을까요?
가장 큰 변화는, 한 사람만 알던 업무 방법과 판단 기준을 직원도 페이지에서 직접 확인하게 됐다는 거예요.
실제 대표님 후기:
"'개인의 업무 노하우'가 '회사의 자산'으로 쌓이기 시작했습니다. 핵심 직원이 나가면 그 빈자리를 어떻게 채우는지가 항상 큰 고민이었는데, 매뉴얼(업무절차/SOP)을 쌓아놓으니 누가 와도 비슷한 일을 할 수 있게 된거죠. 게다가 다시 가르치는 수고도 반의 반으로 줄어서 이제야 회사다운 면모가 생겼다고 생각이 들었습니다."
전에는 핵심 직원이 자리를 비우면 CS와 프로젝트 관련 판단을 위에서 다시 해야 했대요. 지금은 어떨까요? 새로 맡은 사람이 업무절차 페이지부터 열어 대응 기준을 읽고 처리해요. 기존 기준으로 처리할 수 있는 일은 담당자가 먼저 보고, 애매한 문의만 대표님에게 올라와요. 대표님은 모든 답변을 다시 보는 대신, 기준 밖의 상황만 판단하면 되고요.
프로젝트 확인도 달라졌어요. 예전엔 진행 중인 이슈를 사람이 기억하고 있어야 했다면, 지금은 프로젝트 페이지에 할 일이 서브태스크로 나뉘어 남아요. 새로 합류한 마케터도 따로 브리핑 없이 이전 이슈와 대응 기록을 보고 시작할 수 있었대요. 이슈와 처리 기록이 한 페이지에 같이 남아 있어서 "이 상황은 지난번에 이렇게 해결됐구나"까지 알 수 있거든요.
온보딩은 어떻게 바뀌었을까요? 전에는 채용할 때마다 첫 주 내내 회사 전반을 말로 설명해야 했는데, 지금은 새로 온 사람이 온보딩 페이지에서 업무 순서, 고객 응대 톤, 자주 나오는 판단 기준을 먼저 읽은 뒤에 대화를 시작해요.
실제 대표님 후기:
"미리 내가 정해놓은 다음에 새로운 직원으로 하게끔 그걸 보게끔 프로세스를 정할 수가 있고, 그분이 하게 될 일에 대해서 가이드라인을 미리 정해놓고 이걸 읽고 이거에 대한 테스트로 이 업무를 간단하게 진행해봅시다 하면서 얕은 수준의 적응을 먼저 시켜줄 수 있어서 갑자기 오자마자 업무를 산처럼 주는 그런 회사가 되지 않을 수 있는 아주 명확한 프로세스가 있더라고요."
그렇다고 대표가 모든 판단에서 빠진 건 아니에요. 신제품 결정, 큰 예산이 들어가는 마케팅 판단, 리콜 여부처럼 무게가 큰 결정은 여전히 대표가 직접 본다는 원칙을 그대로 뒀어요. 대신 반복되는 고객 대응과 온보딩, 프로젝트 후속 처리는 담당자가 매번 묻지 않고 진행해요. 새벽에 알림을 보거나 주말에 리뷰에 답하던 시간은, 다음 제품 기획처럼 정말 대표가 해야 할 판단에 쓰이게 됐고요.
대표가 봐야 할 일만 남겼습니다
커머스는 매출이 오를수록 클레임과 CS도 같이 늘어요. 이 회사에서 새벽 CS 확인과 주말 리뷰 체크가 반복된 건, 반품·리콜·클레임을 어떻게 처리할지 아는 사람이 한 명뿐이었기 때문이에요. 직원이 열어볼 문서나 페이지가 없으니, 평소와 다른 요청이 올 때마다 다시 물어볼 수밖에 없었던 거죠.
그러니 순서가 중요해요. 사람을 더 뽑는 것보다, CS 대응 기준과 프로젝트 이슈 처리 내용과 온보딩 안내를 직원이 직접 열어볼 수 있게 남기는 게 먼저였던 거예요.
매일 밤 알림을 붙잡고 있는 게 성실함의 증거는 아니잖아요.
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