오늘도 “말할까, 말까” 고민하는 리더에게 필요한 것
작성자 공여사들
일하는 방식 인사이트
오늘도 “말할까, 말까” 고민하는 리더에게 필요한 것
점심값 14,000원 썼네? 13,000원 생각했는데... 말해야 하나 말아야 하나?
회사에서 이런 생각, 한 번쯤 해본 적 있으신가요?
금액으로 보면 별일 아닌데, 막상 대표나 팀 리드 입장에서는 애매합니다. 직원도 눈치 보이고, 관리자는 “이런 것까지 다 챙겨야 하나?” 싶고요. 작은 기업일수록 이런 고민이 하루에도 몇 번씩 반복됩니다.
문제는 이게 점심 한 끼에서 끝나지 않는다는 거예요.
왜 이렇게 사소한 일이 계속 마음에 걸릴까요?
“천 원 아끼려고 뭐라 하기도 웃기고… 그렇다고 그냥 넘기자니 찝찝하고…”
작은 회사의 대표나 팀장은 하루 종일 크고 작은 판단을 합니다. 점심값은 어느 정도가 적당한지, 야근 택시는 어디까지 지원할지, 초과 근무 수당은 어떻게 계산할지, 교육비는 어느 수준까지 허용할지 등등요.
결정을 못 하는 건 아닙니다. 진짜 문제는, 애초에 이런 자잘한 결정을 계속 떠안고 있다는 점이에요. 관리자는 매출, 고객, 시장 같은 큰 흐름을 봐야 하는 사람인데, 머리의 상당 부분을 “이건 괜찮나, 말아야 하나” 같은 사소한 판단에 쓰고 있는 거죠. 이런 반복적인 소모가 쌓이면 중요한 순간에 필요한 판단력이 떨어집니다.
“그 정도는 상식 아닌가요?”라고 생각할 수도 있습니다. 하지만 상식은 사람마다 전혀 다릅니다. 어떤 사람에게 14,000원은 “이 정도면 딱 적당한데?”일 수 있고, 다른 사람에게는 “이건 너무 비싼데?”일 수 있어요.
기준이 없으면, 그때그때 관리자가 직접 판단해야 합니다. 그리고 그 기준이 상황마다 달라 보이기 시작하면, 구성원 입장에서는 “대표가 까다롭다”는 인상만 남습니다.
이 문제를 그냥 두면 어떤 일이 쌓일까요?
이 정도 고민은 감수할 만해 보이지만, 시간이 지나면 회사 전체에 영향을 줍니다.
첫째, 관리자의 에너지가 바닥납니다. 점심, 택시비, 회식비, 교육비 같은 작은 확인이 하루 종일 이어집니다. 그때마다 머리가 잠깐씩 끊기고, 집중력이 조금씩 빠져나갑니다. 가장 중요한 의사결정을 해야 할 때 이미 지쳐 있는 이유가 여기에 있어요.
둘째, 직원들은 눈치를 보기 시작합니다. “이 정도면 괜찮을까?”, “오늘은 분위기가 어떤가?”처럼, 일의 내용보다 사람의 기분을 먼저 살피게 됩니다. 이렇게 쌓이면 생산성 문제가 아니라, 신뢰의 문제로 번집니다.
셋째, 감정 소모가 계속 쌓입니다. 천 원, 이천 원 때문에 이야기 꺼내자니 쪼잔해 보이고, 그냥 넘어가자니 내가 손해 보는 느낌이 듭니다. 직원 입장에서도 “이 정도면 괜찮겠지” 했다가 나중에 지적을 들으면 억울합니다. “이 정도는 물어봐야 하나?” 싶어서 물으면, 또 괜히 미안하고요.
이런 상황이 익숙하다면, 문제는 ‘개인’이 아니라 ‘구조’입니다.
대기업은 이런 문제를 어떻게 막고 있을까요?
답은 거창하지 않습니다. 기준을 먼저 정해두는 겁니다.
대기업에는 아주 단순한 규정이 있습니다. 예를 들면, “점심은 12,000원 한도 내에서 사용한다.” 여기서 끝입니다.
기준이 한 줄로 정리되면, 그 이후부터는 이런 일이 벌어집니다.
직원은 12,000원 안에서 자유롭게 고릅니다. 누구 눈치도 보지 않습니다.
14,000원짜리를 먹고 싶다면? 2,000원은 본인 돈으로 깔끔하게 정리하면 됩니다.
관리자는 쓸데없이 판단하지 않습니다. 기준에서 벗어났는지만 보면 됩니다.
이게 바로 시스템이 하는 일입니다. 같은 질문을 매번 새로 판단하지 않게 만드는 것. 즉, 머리를 아껴주는 장치예요.
그리고 이건 점심값에만 해당하는 얘기가 아닙니다. 업무 전반에도 그대로 적용됩니다.
업무에는 어떤 ‘기준’이 필요할까요?
일에도 기준이 없으면, 결국 모든 판단이 다시 관리자에게 돌아옵니다. 어떤 일을 먼저 해야 할지, 어느 정도까지 해야 할지 애매해지기 때문이에요.
이럴 때 자주 쓰이는 기준이 바로 KPI입니다. 이름은 거창하지만, 결국 “우리가 지금 가장 중요하게 보는 결과가 무엇인지”를 한 줄로 정리하는 도구입니다.
문제는 많은 조직이 KPI를 어떻게 세워야 할지 모른다는 점, 그리고 왜 필요한지 체감하지 못한다는 점입니다. 그래서 문서로만 만들어 두고 실제 일에는 잘 쓰이지 않죠.
반대로 KPI가 제대로 작동하는 조직은 조금 다릅니다. 새로운 일이 갑자기 끼어들어도, 직원과 리더 모두 이미 정해둔 기준을 보고 우선순위를 정합니다.
예를 들어, 마케터에게 “이번 달 ROAS 300% 달성”이라는 명확한 KPI가 있다고 해볼게요. 그런데 캠페인 성과 하락 원인 분석, 신규 광고소재 기획, 내부 보고용 자료 정리, 인플루언서 리스트업, 경쟁사 조사 등 여러 업무가 한꺼번에 쏟아집니다.
이 상황에서 마케터는 뭘 먼저 해야 할까요?
정답이 하나로 정해져 있다고 보기는 어렵습니다. 다만, ROAS라는 기준이 있다면 판단의 방향은 어느 정도 좁혀집니다. 예를 들어 성과 하락 원인 분석이나 광고 소재 개선처럼, 당장의 성과에 직접적인 영향을 줄 수 있는 업무가 상대적으로 우선순위에 올라올 가능성이 높겠죠.
실제 인하우스 마케터에게는 늘 많은 일이 주어집니다. 인플루언서 시딩, CRM 메시지 발송, 광고 카피 기획, 소재 제작까지. 그중에는 대표가 직접 지시한 일도 적지 않을 겁니다. 여러 업무가 비슷한 시기에 겹쳤을 때, 실무자는 매번 “이걸 먼저 해도 될까요?”라고 물어볼 수는 없습니다.
이럴 때 도움이 되는 게 이미 합의된 기준, 즉 KPI입니다. 당장 마감이 임박한 일이 아니라면, 실무자는 그 기준에 비춰 우선순위를 조정해볼 수 있습니다. 그리고 그 판단이 KPI의 방향과 크게 어긋나지 않는다면, 대표 역시 매번 상세한 설명을 들을 필요는 없습니다. 이미 “우리가 지금 무엇을 가장 중요하게 보느냐”에 대해서는 공감대가 형성돼 있으니까요.
대표와 실무자가 매 건마다 우선순위를 함께 정하지 않더라도,
큰 맥락에서 “지금은 무엇을 먼저 챙겨야 하는 시기인지”를 서로 알고 있는 상태.
그 공통 언어를 만드는 것이 바로 KPI를 정하는 의미입니다.
어떤 건 사전결재, 어떤 건 사후결재여야 할까요?
기준은 금액이나 목표에만 필요한 게 아닙니다. 결재 순서에도 기준이 필요합니다. 이게 정리가 안 돼 있으면, 쓸데없는 갈등이 자주 생깁니다.
예를 들어, 점심값 12,000원을 쓸 때마다 사전결재를 받는다고 상상해볼까요? 현실적으로 거의 불가능합니다. 이런 건 사후결재가 맞습니다. 미리 허용 범위를 정해 놓고, 그 안에서는 그냥 쓰게 두는 거죠. 기준 안에서 쓴 거라면 결재 자체가 필요 없을 수도 있습니다. (이걸 전결이라고 부르기도 합니다.)
반대로, AI 영상 제작 툴을 새로 도입한다거나, 직원 단체 워크숍 장소를 잡는 경우는 어떨까요? 이건 처음 해보는 일이 많고, 금액도 크고, 회사 방향에도 영향을 줄 수 있습니다. 이런 지출은 “왜 이 도구인지, 왜 이 금액인지”를 먼저 설명하고 승인받는 게 맞습니다. 이게 사전결재 영역입니다.
공여사들의 시스템에서는 이 기준을 이렇게 나눕니다.
구매 요청: 교육비, 고가 장비처럼 사전에 꼭 승인 받아야 하는 항목
카드 사용 내역: 야근 식대처럼 기준만 지키면 사후에 한 번에 확인하면 되는 항목
이렇게 구분해 놓으니, 구성원도 관리자도 “이건 미리 물어봐야 하나, 그냥 처리해도 되나”를 두고 더 이상 애매해하지 않게 됩니다.
‘체계 있는 회사’는 실제로 무엇이 다른가요?
많은 사람이 “체계 있는 회사에서 일하고 싶다”고 말합니다. 대표도, 직원도 마찬가지죠. 그런데 막상 체계라고 하면 떠오르는 그림은 흐릿합니다.
실제로 체계 있는 회사는, 기준이 잘 보이는 회사입니다. 그래서 무엇보다 관리자의 뇌를 덜 쓰게 해 주고, 구성원 입장에서도 스트레스를 줄여줍니다.
출근 시간이 9시인데 9시 1분에 오면? 규정에 따라 이야기하면 그만입니다. “지켜야 할 기준”을 미리 공유했기 때문이죠.
규정이 없다면? 9시 1분을 그냥 넘어가야 할지, 지적해야 할지 애매해집니다. 애초에 기준을 말해둔 적이 없으니까요.
가장 큰 소모는, 매번 “이걸 말해야 하나, 넘어가야 하나”를 고민하는 시간입니다. 이 고민이 쌓이면 직원도, 관리자도 지칩니다. 결국 “여긴 너무 주먹구구식”이라는 인식이 생기고, 사람들은 회사를 떠납니다.
기준이 생기면 회사는 어떻게 달라질까요?
명확한 기준이 생기면, 팀의 공기가 조금씩 바뀝니다.
첫째, 직원은 눈치를 덜 봅니다. “이 정도면 될까?”를 계속 떠올릴 필요가 없습니다. 정해진 기준 안에서 선택하면 되고, 그 선을 넘으면 스스로 조정하면 됩니다.
둘째, 관리자는 머리를 덜 씁니다. 케이스마다 “이건 괜찮고, 이건 안 되고”를 따로 고민하지 않습니다. 기준을 벗어났는지만 확인하면 됩니다.
셋째, 팀 전체의 에너지가 남습니다. 자잘한 판단에 쓰이던 시간과 힘을, 정말 중요한 문제에 쓸 수 있게 됩니다.
이건 어느 한쪽만 이득을 보는 구조가 아닙니다. 서로가 편해지는 구조입니다. 감정 소모가 줄어들고, 말하지 않아도 통하는 룰이 쌓입니다.
무엇보다 중요한 건, 작은 기준 하나가 신뢰를 만든다는 점입니다. “우리 회사는 말로만이 아니라, 기준이 있다”는 느낌. 이게 쌓이면 자연스럽게 “체계 있는 회사”라는 인식이 만들어집니다.
이 기준들을 실제 ‘시스템’으로 만들 수 있을까요?
여기까지 들으면 대부분 이렇게 생각합니다. “좋은 건 알겠는데, 이걸 실제로 어떻게 적용하지?”
문서를 하나 만들면 될까? 회의를 해서 합의하면 끝일까? 막상 시작하려고 하면, 시간도 부족하고 어디부터 손대야 할지도 막막합니다.
그래서 공여사들은 이 질문을 노션 시스템으로 풀었습니다.
공여사들의 노션 시스템은 단순한 템플릿 세트가 아닙니다. “회사가 어떻게 일할지”에 대한 기준을 화면 위에 그대로 옮긴 결과물입니다.
예를 들어, 이런 식입니다.
구매 요청: 사전결재가 필요한 항목은 자동으로 관리자에게 알림이 갑니다.
카드 사용 내역: 한도가 정해진 비용은 사후에 한 번에 모여 올라옵니다.
결재 대기함: 관리자는 한 곳에서 지금 결재가 필요한 것만 모아서 보고 처리합니다.
이 시스템 자체가 구성원에게 이런 메시지를 건넵니다. “우리 회사는 이렇게 일합니다.” 새로 합류한 사람도 시스템을 한 바퀴만 둘러보면, 회사의 기준과 방식이 어떻게 짜여 있는지 바로 이해할 수 있습니다.
체계의 시작은 거창하지 않습니다. 점심값 한도, 야근 택시비 기준 같은 작은 룰에서 출발합니다. 이 작은 기준들이 쌓여 하나의 시스템이 되고, 그때부터 회사는 “운으로 버티는 곳”에서 “방식으로 굴러가는 조직”으로 바뀝니다.
언제부터 이런 시스템을 준비하는 게 좋을까요?
많은 소기업 대표와 리더들이 이렇게 말합니다.
“우리는 아직 규모가 작아서…”
“사람이 더 늘면 그때 정리해도 되지 않을까요?”
“지금도 어찌어찌 돌아가긴 하니까요…”
하지만 작을 때 시스템을 만들어야 크게 갈 수 있습니다. 사람 수가 늘어난 뒤에 정리하려고 하면, 이미 굳어버린 습관과 혼란을 정리하는 데 훨씬 더 큰 비용이 듭니다.
지금도 관리자와 리더들은 하루에도 수십 번씩 크고 작은 결정을 내립니다. 그중 상당수는 사실, 한 번만 기준을 세워두면 다시는 고민하지 않아도 되는 결정들입니다.
그 판단들을 기준으로 바꾸는 순간, 관리자의 시간이 돌아옵니다. 그리고 그 시간이 있어야 회사의 다음 단계를 고민할 수 있습니다.
“우리 회사 기준, 이걸 실제 시스템으로 만들면 어떤 모습일까?” 이게 궁금해지는 시점이, 아마도 시작하기에 가장 좋은 타이밍일 겁니다.
웨비나에서는 이걸 말로만 설명하지 않습니다. 실제 화면을 켜놓고, 회사에서 쓰고 있는 구조를 그대로 보여드립니다. 한 번 보는 게 훨씬 빠르니까요.
결정을 내려야 할 일이 너무 많아 머리가 복잡하다면, 지금이 구조를 바꿀 타이밍일 수 있습니다.
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매년 같은 시즌마다 같은 고민을 반복하는 교육사업 대표의 구조를 해부하고, 시스템으로 바꾸었을 때 어떤 변화가 생겼는지 정리한 사례입니다.
© 공여사들. ‘일의 구조’를 만듭니다.