지난 글에서 마이크로매니징에 대한 부정적인 시선에 대해서 1) 디테일을 완성하기 위해서 필요한 시점과 대상이 있고 2) 부정적으로 해석하는 분위기에 대해서 경각심을 가지는 것이 필요하다는 관점을 소개했습니다. 마이크로매니징에 대해서 무조건 나쁘게 생각할 것이 아니라 커뮤니케이션을 잘하는 것이 중요하다는 의미를 전하고 싶었죠.

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 하지만 커뮤니케이션은 무척이나 어려운 일입니다. 공감과 이해가 있어도 행동과는 간극이 있고, 서로 다른 관점과 시각은 늘 커뮤니케이션을 어렵게 만들기 때문이에요.

 마이크로매니징뿐만 아니라 조직에서 일을 한다는 것은 '함께', '유기적'으로라는 것을 내포하고 있고 이는 결국 커뮤니케이션으로 이어진다고 볼 수 있어요. 수많은 사람의 성향과 이해관계, 그날의 기분과 감정에 따라 커뮤니케이션은 늘 같았다가도 매일 달라지는 아주 어려운 영역이라고 할 수 있죠.

 커뮤니케이션으로 풀어가야 한다는 말의 의미는 무엇일까요? 그 안에 담긴 의미는 커뮤니케이션도 시스템처럼 이뤄져야 한다는 것을 말하는 것이 아닌가 싶어요. 마이크로매니징이 문제가 되는 것도 어떤 타이밍에 커뮤니케이션을 해야 할지, 이 내용에 대해서 대화를 나누는 것이 맞을지에 대해서 리더와 실무자 모두 혼란스럽기 때문에 발생한다고 볼 수 있기 때문이에요.

 리더가 생각한 내용과 타이밍 그리고 실무자가 생각한 내용과 타이밍이 서로 어긋나기 때문에 리더는 실무자가 생각하는 타이밍과 중요하게 생각하는 내용을 맞추지 못하고, 실무자는 리더가 원하는 타이밍과 내용을 맞추지 못하고 있는 것이 마이크로매니징의 '부정적 의미'의 본질이라고 봅니다.

 결과적으로 부정적 의미의 마이크로매니징은 리더의 입장에서는 너무 많은 부분에 참여하게 됨으로써 전체적인 업무 관리에 지장을 받게 되고, 실무자는 업무의 주도성을 잃게 되어 일의 동기를 상실하는 결과를 초래합니다.

 다시 커뮤니케이션을 시스템처럼 이뤄저야 한다는 것은 조직과 리더, 구성원이 일의 진행에 있어서 어느 시점에 어떤 내용으로 커뮤니케이션을 할지 사전에 협의하는 '약속'을 의미합니다. 일의 목적과 목표를 바라보고 일을 하는 문화를 중시하는 조직이라면 일의 진행 과정 앞단에서 치열하게 사전 커뮤니케이션을 하고, 이후 중간 공유와 피드백, 최종 공유 형태로 나누어서 커뮤니케이션을 하는 것을 말해요. 반대로 구성원의 주도적인 업무 추진이 더 중요한 조직이라면 그에 맞춰 커뮤니케이션의 타이밍과 내용을 정의하는 것이죠.

 전자라면 실무자와 리더 모두 일의 목표와 방향에 대해서 사전에 충분한 커뮤니케이션을 하기 때문에 큰 틀에서 번복되는 일이 줄어들 것이고, 실무자는 합의된 일의 목적과 범위에 대해서 주도적으로 추진할 수 있겠죠. 리더의 입장에서도 조직 전체의 업무 관리에 신경을 쓸 수 있다는 측면에서 커뮤니케이션의 '약속'은 효율과 효과를 기대할 수 있습니다.

 후자라면 구성원은 주도적으로 일 함으로써 동기부여를 얻고 일에 대한 책임을 가질 수 있다고 봅니다.

 물론 이러한 '약속'은 갑작스럽게 적용하기는 어렵습니다. 그렇기 때문에 몇 가지 고민과 충분한 시도가 필요합니다.

1. 우선적으로 리더와 구성원이 모여 조직이 지향하는 일 하는 방식에 대해서 논의하기

  우리 조직은 어떤 일 하는 방식과 가치관을 가치고 있는가? 에 대해서 내부 구성원이 얼마나 이해하고 있고 실천하고 있는가를 돌이켜 보면 생각보다 많지 않습니다. 보통 채용 이전과 채용 후 온보딩까지는 신경을 쓰지만, 실제 일이 진행되는 과정에서 조직의 일 하는 방식을 가이드해 주고 체득하도록 서포트하는 조직은 많지 않기 때문이에요.

 결론적으로 우리 조직의 일 하는 방식에 대해서 구성원 모두가 다른 생각을 가지고 있을 확률이 높습니다. 커뮤니케이션의 '약속'도 조직의 일 하는 방식에 대한 정의이므로 우선적으로 우리 조직의 일 하는 방식에 대한 합치가 필요합니다.

2. 리더와 구성원이 생각하는 디테일이 필요한 영역과 타이밍에 대해서 각자의 생각을 정리하기

  큰 범주에서 조직의 일 하는 방식과 가치관이 얼라인 되었다면 업무 진행에 있어서 디테일을 필요로 하고 맞추어야 하는 부분에 대해서 리더와 구성원이 이야기를 나눠야 합니다. 개개인마다 맞춰야 하는 핏이 다를 수 있겠지만 큰 범주에서 합의한 일 하는 방식은 다양성을 표준화함으로써 효과적인 가이드로 작용할 것이기 때문이죠.

 구성원이 느끼는 리더의 과한 부분과 타이밍은 무엇이고 리더가 생각하는 디테일의 기대는 무엇인지를 나눔으로써 우리가 맞출 약속을 그려볼 수 있습니다.

3. 정리한 내용을 바탕으로 '약속' 정의하기

 마지막은 약속을 정의하는 것과 상호 피드백을 통해 약속이 프로세스와 시스템으로서 일 하는 방식으로 자리 잡게 관리해야 합니다. 공개적인 피드백 세션을 통해 지속적으로 회고하고 약속의 디테일을 조정함으로써 상호의 기대를 조율하는 시간이 필요합니다.

위에 정리한 내용은 구성원과의 업무를 진행하고 위임하는 과정에서 고민하고 시도하고 있는 내용이기도 합니다. 함께 일 하고 있는 구성원 또는 리더 분과 기대와 일 하는 방식에 대해서 이야기를 나누어 보면 어떨까요. 부정적인 마이크로매니징이 아닌 디테일을 위한 매니징으로 바뀔지 모릅니다.